Top 5 # Xem Nhiều Nhất Ví Dụ Ra Quyết Định Quản Trị Mới Nhất 3/2023 # Top Like

Câu 7. Ví dụ minh hoạ ” quá trình đề ra quyết định quản trị ” :

Công ty Precision Interiors chuyên thiết kế và sản xuất ghế ngồi và nội thất xe cho các nhà sản xuất ô tô ở châu Âu và Bắc Mỹ. Để cạnh tranh, công ty phải liên tục cải tiến thiết kế và các vật liệu của mình nhằm nâng cao tính an toàn và tiện nghi cho hành khách với mức chi phí và độ bền phù hợp. Trên tinh thần đó, một kỹ sư trong nhóm đã làm việc với Công ty FiberFuture – một nhà cung ứng nhỏ đã phát triển thành công một vật liệu mới tên là Zebutek, có tính năng chống cháy, giảm xóc và cách âm tốt hơn tất cả các vật liệu khác đang có trên thị trường. Anh lập luận: “Nếu sử dụng vật liệu Zebutek để gia cố mui xe và lớp lót cửa, sản phẩm của chúng ta sẽ có lợi thế thật sự. Tuy Zebutek có giá thành đắt hơn loại vật liệu mà chúng ta đang dùng nhưng chắc chắn khách hàng sẽ công nhận giá trị của nó”.Tuy nhiên, quyết định chấp nhận sử dụng loại vật liệu mới này lại không đơn giản. Sẽ phải đánh đổi nhiều thứ và có không ít rủi ro. Ngoài khía cạnh lợi ích, người kỹ sư cũng đưa ra một danh sách gồm nhiều vấn đề phải xem xét:o FiberFuture là một công ty nhỏ và tương đối mới trên thị trường. Liệu công ty có khả năng cung cấp số lượng vật liệu mà chúng ta yêu cầu không? Chúng ta có thể hy vọng họ sẽ cung cấp đúng lịch trình không? Và quan trọng nhất là chất lượng có ổn định không?o Điều gì sẽ xảy ra nếu FiberFuture phá sản? Chúng ta sẽ phải vất vả tìm nhà cung ứng khác.o Các quy trình sản xuất hiện tại của chúng ta có phù hợp với Zebutek, hay phải trang bị thêm những thiết bị khác?o Khách hàng của chúng ta – các hãng ô tô – đang phải rất vất vả để giữ chi phí không tăng. Liệu họ có đồng ý khi chúng ta tính giá cao hơn cho loại vật liệu mới này không? Hay chúng ta chấp nhận khoản chi phí phụ trội đó nhằm xác lập và giữ thị phần?o Nhà cung cấp các vật liệu nội thất hiện tại của chúng ta là một đối tác đáng tin cậy và đã hợp tác trong nhiều năm qua. Mối quan hệ này sẽ ra sao nếu 20 đến 30% thương vụ sẽ được chuyển sang cho FiberFuture?o Liệu có nhà cung ứng nào khác cũng đang phát triển một loại vật liệu tương tự, hay thậm chí còn tốt hơn Zebutek?

Câu 9. Ví dụ ” minh hoạ quá trình lập kế hoạch ” :

Nguyễn Hoạch Định, chủ công ty VF Library đề nghị được vay một khoản đầu tư tương đương 42.000 USD. Khoản vay này cùng số vốn chủ sở hữu tương đương 14.000 USD của chủ công ty sẽ đủ phục vụ mua sắm thiết bị, tích trữ hàng tồn kho, thanh toán các chi phí thành lập công ty và sử dụng làm vốn lưu động nhằm đảm bảo thành công trong kinh doanh sau khi thành lập.Mô tả các hoạt động kinh doanh chínhVF Library là hiệu sách bán lẻ thành lập mới, đặt tại 2014 Đại lộ Thái Học, khu kinh doanh Tây Bắc, thành phố Thủ Đô.

VF Library bán các loại sách bìa cứng, bìa mềm và các sản phẩm ngoài sách khác phục vụ nhu cầu giáo dục, giải trí của khách hàng.

Khách hàng mục tiêu của VF Library là cán bộ, nhân viên làm việc tại khu Tây Bắc và cư dân sống trong phạm vi 1,5 km xung quanh cửa hàng. Do có một tỷ lệ cao cán bộ, công nhân viên sống trong khu vực này nên chiến lược tiếp thị của VF Library sẽ tập trung vào đối tượng khách hàng có trình độ giáo dục cao, tầng lớp cư dân có mức thu nhập từ trung bình trở lên.

Do không có hiệu sách nào khác tại khu vực này trong phạm vi bán kính 2 km nên lợi thế kinh doanh lớn nhất của VF Library chính là địa điểm kinh doanh. Các yếu tố khác bao gồm sản phẩm độc quyền, các sản phẩm có chất lượng cao, các ấn phẩm xuất bản lần đầu và các hoạt động khuyến mại khác như cung cấp bộ ảnh các tác giả, tổ chức các buổi giao lưu văn học.

Mục tiêu của VF Library là đạt được doanh thu ròng trước thuế ở mức 25.000 USD từ năm thứ 3 và sẽ thành lập thêm một của hàng sách nữa tại khu vực trung tâm Thành phố trong vòng 6 hoặc 8 năm tới.

Mục tiêu cá nhân của chủ của hàng VF Library là cùng với chồng quản lý các hoạt động của hàng sách VF Library và quản lý thêm hai đại lý khác.

Phân tích thị trường

Theo Hiệp hội các cửa hàng sách, thị trường mục tiêu của một của hàng sách tổng hợp thành công thể hiện quan hai tiêu chí:

o Có khoảng 25.000 cư dân có trình độ giáo dục tốt và có thu nhập cao,

o Có tỷ lệ cán bộ công nhân viên chuyên trách cao.

Theo các tiêu chí trên thì thị trường mục tiêu của VF Library là cán bộ, công nhân viên làm việc tại khu vực kinh doanh của Thủ Đô và cư dân sống trong phạm vi 1,5 km kể từ khu vực đó.

Phòng Thương mại và Uỷ ban Dân số đã cung cấp các thông tin về thị trường sau:

o Dân số của khu vực trung tâm Tây Bắc vào khoảng 185.000 người,

o Phòng Thương mại ước tính số cán bộ công nhân viên và cư dân sống và làm việc trong khu vực kinh doanh Tây Bắc và trong phạm vi bán kính 1,5 km từ khu vực trung tâm vào khoảng 38.000 người,

o Theo số liệu điều tra dân số, 62% dân số trong khu vực mục tiêu đã hoàn thành 12 năm học phổ thông chính thức hoặc cao hơn,

o Cũng theo số liệu điều tra dân số, 74% dân số trong khu vực mục tiêu có mức thu nhập gia đình ở mức 15.000 USD hoặc cao hơn,

o Khu vực trung tâm có tỷ lệ cán bộ, công nhân viên chuyên trách cao.

Ngoài thị trường mục tiêu tiềm năng, VF Library còn có lợi thế của một cửa hàng sách bán lẻ tổng hợp duy nhất hoạt động trong phạm vi bán kính km kể từ khu vực kinh doanh.

Các đối thủ cạnh tranh của VF Library bao gồm:

1- New library – hệ thống cửa hàng phân phối sách quốc gia dự kiến mở một đại lý mới tại khu phố cũ. Lợi thế cạnh tranh của của hàng này là quy mô và thương hiệu nổi tiếng toàn quốc. Bất lợi của New library là vị trí kinh doanh không thuận tiện đối với cư dân và cán bộ công nhân viên trong khu vực.

2- Hiệu sách (thư viện) của trường Đại học Quốc tế : Đây là thư viện tổng hợp với đối tượng phục vụ chính là sinh viên và giảng viên của trường. Do đó bất lợi chính của thư viện là các thủ tục mà hội viên phải hoàn thành. Ngoài ra, loại sách chủ yếu mà thư viện cung cấp là giáo trình, vốn không phải là sản phẩm mục tiêu của VF Library .

3- Hiệu sách Book Nook, một hiệu sách nhỏ tại ngoại vi của khu Tây Bắc chuyên bán và trao đổi sách. Lợi thế kinh doanh của cửa hàng là mức giá thấp và có địa điểm thuận tiện đối với cư dân vùng ngoại vi. Bất lợi chính của cửa hàng là chủng loại sách hạn chế.

4- Thư viện công cộng thành phố, vị trí ở cách trung tâm kinh doanh của khu Tây Bắc khoảng 1,5 km. Lợi thế kinh doanh của thư viện này là khách hàng không phải trả chi phí tham khảo các loại sách và tham dự các triển lãm, buổi chiếu phim, kể truyện.

5- Một số đối thủ cạnh tranh nhỏ khác bao trong khu vực bao gồm các cửa hàng bách hóa và cửa hàng cung cấp máy tính văn phòng. Các cửa hàng này cung cấp một số loại sản phẩm mà VF Library cung cấp.

Kế hoạch marketing

Chiến lược tổng thể

Về chiến lược tiếp thị, VF Library sẽ tập trung vào hai mảng thị trường chính: i) Những người có trình độ học vấn cao, những người có mức thu nhập từ trung bình trở lên, cán bộ công nhân viên làm việc chuyên trách tại khu vực kinh doanh Tây Bắc, và ii) cư dân sống trong phạm vi bán kính 1,5 km tính từ cửa hàng.

Chiến lược kinh doanh này được lựa chọn do đây không phải là đối tượng của các hiệu sách, các đối thủ cạnh tranh khác.

Các sản phẩm và Dịch vụ

85% các sản phẩm mà VF Library cung cấp là các loại sách, 15% còn lại là các sản phẩm ngoài sách.

Các nhà cung cấp sách được chọn lựa trong danh sách Tổng công ty phát hành sách, trong đó bao gồm danh sách (tên) các nhà xuất bản, hình thức bán hàng, số lượng, tỷ lệ chiết khấu v.v.

Các sản phẩm ngoài sách bao gồm các sản phẩm ăn theo sách được cung cấp nhằm tăng doanh số bán. Các sản phẩm này bao gồm thẻ sách, bút đánh dấu, giá sách, các loại tạp chí, bưu thiếp, văn phòng phẩm, lịch, áp phích.

Với mục tiêu cung cấp các sản phẩm đáp ứng nhu cầu giáo dục, giải trí của khách hàng nên trong tương lai, VF Library sẽ cung cấp thêm một số loại trò chơi, phầm mềm máy tính, đố chữ, đĩa CD.v.v

Các dịch vụ khách hàng bao gồm gói hàng, thanh toán bằng thẻ tín dụng, chỗ đỗ xe miễn phí, tư vấn miến phí tìm kiếm các loại sách quý, hiếm cho các nhà sưu tầm.

Giá cả:

Mức chiết khấu trung bình của các cửa hàng bán lẻ là 40% cho các sản phẩm sách và 50% cho các sản phẩm ngoài sách. Để lập kế hoạch tài chính, VF Library sử dụng mức chiết khấu 40% của mức giá bán lẻ để xác định giá bán của các sản phẩm, cộng 2% phí vận chuyển. Như vậy tổng chi phí giá thành của sản phẩm là 62% của giá bán.

VF Library chấp nhận thanh toán bằng thẻ tín dụng, cung ứng các đơn hàng đặc biệt với mức đặt cọc 10% giá trị hợp đồng trong thời gian 60 ngày.

Các hoạt động khuyến mại

Các hoạt động khuyến mại cũng sẽ được tổ chức vào các dịp khai giảng năm học, bán hàng tồn kho giảm giá, các ngày nghỉ, khuyến mại định kỳ vào các dịp như giảm giá tiểu thuyết trong tháng 2 nhân Ngày lễ tình yêu (Valentine), cung cấp thông tin về tiểu sử của những người Việt Nam nổi tiếng trong tháng 9 nhân dịp Quốc khánh, tiểu thuyết trinh thám trong tháng 10 nhân ngày lễ Hallowen.

Các dịp khuyến mại đặc biệt bao gồm lễ khai trương nhà mới, họp câu lạc bộ.

Chúng tôi sẽ yêu cấu khách hàng cung cấp các thông tin cá nhân để lập danh sách khách hàng, thu thập các số liệu cần thiết phục vụ công tác tiếp thị và khuyến mại. Danh sách địa chỉ của khách hàng sẽ được sử dụng để gửi thư khuyến mại và nhân các dịp đặc biệt.

Nhằm đánh giá tính phản hồi và hiệu quả của của các hoạt động tiếp thị và khuyến mại, chủ kinh doanh sẽ thiết kế hệ thống theo dõi và đánh giá.

Địa điểm kinh doanh

Theo Hiệp hội cửa hàng sách, để đảm bảo thành công thì địa điểm kinh doanh của một cửa hàng sách cần đảm bảo các yếu tố sau:

o ở vị trí đông người qua lại,

o Có chỗ đỗ xe rộng rãi, thuận tiện,

o Với doanh số bán dự kiến khoảng 150.000$ hoặc cao hơn, diện tích của cửa hàng phải vào khoảng 500 đến 700m2, trong đó khoảng 400 đến 550m2 dành cho bán hàng và trưng bày sản phẩm,

o Chi phí thuê cửa hàng không vượt quá 6% tổng doanh số bán hàng.

Căn cứ theo các tiêu chí trên, chủ kinh doanh của VF Library đã lựa chọn của hàng tại số 2014 Đại lộ Thái Học trong khu vực kinh doanh Tây Bắc so với hai điạ điểm khác là 1) khu phố cũ, và 2) toà nhà Central Plaza. Các lý do lựa chọn như sau:

o Các cửa hàng sách trong khu phố cũ phải cạnh tranh khốc liệt trong khi không có cửa hàng sách nào đặt tại khu kinh doanh Tây Bắc,

o Toà nhà Central Plaza đã được mở rộng nhưng việc đi lại vẫn chưa thuận tiện,

o Có nhiều bãi đỗ xe miễn phí gần cửa hàng,

o Cửa hàng là khu nhà có cửa sổ lớn được cải tạo, diện tích khoảng 500 m2 trong đó diện tích sử dụng bán hàng là 420 m2,

o Tiền thuê nhà hàng tháng là 750$, tương đương 6% tổng doanh số bán hàng dự kiến trong năm đầu là 150.000$ và tương đương 5% của doanh số bán năm thứ hai dự kiến đạt 180.000$. Đây là mức thuê cố định hàng tháng của hợp đồng thời hạn 2 năm. Hợp đồng này đã được kiểm tra và đồng ý của Luật sư riêng.

Các giả thuyết chính

1- Các dự báo tài chính được xây dựng dựa trên giả thuyết dân số của thị trường mục tiêu tăng ở mức khoảng 5%/ năm.2- Không có hiệu sách bán lẻ nào khác được mở tại khu kinh doanh Tây bắc.3- Hiệu sách VF Library sẽ bắt đầu kinh doanh từ ngày 2/1/2014,4- Doanh số bán hàng năm thứ nhất đạt 150.000$ và năm thứ hai đạt 180.000, tăng 20% so với năm thứ nhất.5- Chi phí giá vốn hàng bán, lợi nhuận gộp, chi phí hoạt động ổn định trong hai năm.Tiền lương nhân công sẽ ở mức thấp do cửa hàng chỉ hoạt động 48 giờ/tuần, trong đó chủ kinh doanh làm việc chuyên trách. Chỉ có một nhân viên làm việc bán thời gian khi mức bán hàng đạt mức thấp hoặc trung bình.6- Trong tình huống xấu nhất,dự kiến doanh số bán sẽ giảm 5%, giá vốn hàng bán và chi phí kinh doanh tăng 2%.7- Trong trường hợp thuận lợi nhất, dự kiến doanh số bán tăng 5%, giá vốn hàng bán và chi phí kinh doanh giảm 2%.8- Tại mức giá vốn là 62% của doanh số bán hàng, lượng hàng lưu kho cần đạt mức 93.000$ trong năm thứ nhất và đạt 111.600$ trong năm thứ hai.9- Với mục tiêu đạt hệ số quay vòng hàng lưu kho từ 3 đến 4 chu kỳ, lượng hàng lưu kho trung bình ước tính đạt mức từ 23.250 đến 31.000$ trong năm đầu và từ 27.900 đến 37.200$ trong năm thứ hai.10- Phương pháp hạch toán kế toán sử dụng được mô tả trong báo cáo tài chính.11- Các hoạt động mua, bán đều được thanh toán bằng tiền mặt, do đó tài khoản có và tài khoàn nợ luôn đạt mức cân bằng.12- Các hoạt động bán hàng có thể thanh toán bằng thẻ tín dụng với mức phí dịch vụ 6%.13- Tổng đầu tư cho trang thiết bị là 6.000$ và được khấu hao trong vòng 5 năm theo phương pháp khấu hao đều (100$/tháng * 60 tháng)14- Mức vốn lưu động cho 6 tháng đầu tiên ước tính ở mức tương đương chi phí hoạt động. Mức vốn lưu động sẽ được bổ sung khi cần thiết.15- Để phục vụ kinh doanh, ngoài vốn tự có 14.000$ chủ kinh doanh còn vay thêm 42.000$ của ngân hàng trong thời thời hạn 7 năm, mức lãi suất 10,75%/ (mức lãi suất gốc + 2%).16- Khoản vay 42.000$ được thế chấp bằng tài sản cá nhân của chủ kinh doanh và hoạt động kinh doanh của hiệu sách, được mô tả cụ thể trong tàI liệu này.17- Trong 3 tháng đầu, chủ kinh doanh chỉ phải thanh toán mức lãi suất đến hạn cho ngân hàng. Khoản vay còn lại được thanh toán đều hàng tháng (519$/tháng) trong 6 năm 9 tháng.18- Mức lãi suất 0.895% hàng tháng (10.75%/năm) được hạch toán hàng tháng trong bảng cân đối kế toán.

Là chủ doanh nghiệp, tìm kiếm nhân viên mà bạn có thể tin tưởng không chỉ là mong muốn, đó là một nhu cầu tuyệt đối. Hầu hết chúng ta đều muốn tin rằng người ngồi trong văn phòng là người có đạo đức và đáng tin cậy. Tuy nhiên, đạo đức kinh doanh đôi khi không rõ ràng như hành vi đạo đức được quan sát trong các lĩnh vực khác của cuộc sống của chúng ta. Hiểu được điều gì và hành vi không đạo đức là chìa khóa để đào tạo nhân viên về những kỳ vọng của bạn về hành vi và lựa chọn của họ.

Diễn đàn Khiếu nại Bí mật

Các công ty thường có các chính sách giữ bí mật cả khiếu nại bên trong và bên ngoài. Điều này hạn chế tin đồn văn phòng có thể làm tổn thương tinh thần và giữ kín và các tình huống nhạy cảm riêng tư.

Một ví dụ sẽ là một khiếu nại quấy rối một nhân viên nộp đơn chống lại người khác. Điều này đòi hỏi một cuộc điều tra và có thể ảnh hưởng đến công việc của ai đó. Tin đồn có khả năng leo thang tình hình. Một nhân viên đưa ra quyết định đạo đức đúng đắn theo giao thức của sổ tay nhân viên về những khiếu nại và kiềm chế như vậy khi nói chuyện với đồng nghiệp về điều đó.

Là một câu hỏi phỏng vấn dựa trên hành vi, hãy hỏi một nhà tuyển dụng nếu anh ta có vấn đề với đồng nghiệp và cách anh ta xử lý vấn đề này.

Chơi theo cùng một quy tắc

Những người tuân theo các quy tắc thể hiện hành vi đạo đức. Điều này đôi khi có thể bị mờ trong văn phòng. Một số người nghỉ nhiều hơn so với lịch trình cho phép không tuân theo các quy tắc và trong khi điều này không đe dọa đến tính mạng hoặc bất hợp pháp, nó ảnh hưởng đến tinh thần của đội vì những người khác có thể phẫn nộ hành động.

Có nhiều ví dụ về các hành động lớn và nhỏ của nhân viên thể hiện đạo đức. Nhân viên tự hoàn thành mô-đun đào tạo đang đưa ra lựa chọn đạo đức. Người báo cáo hoạt động nguy hiểm nhìn thấy trên một trang web làm việc là đạo đức. Tuân theo tất cả các luật và quy định là đạo đức trong công việc.

Trong một cuộc phỏng vấn, hãy hỏi một người thuê tiềm năng để cho bạn biết anh ta sẽ xử lý tình huống như thế nào nếu anh ta nhìn thấy một đồng nghiệp lấy đồ dùng văn phòng từ tủ lưu trữ về nhà. Điều này cho bạn biết anh ấy có thể tuân thủ quy tắc như thế nào.

Giao tiếp cởi mở và trung thực

Hành vi đạo đức cho thấy ai đó trung thực và thẳng thắn trong giao tiếp dù bằng văn bản hay bằng lời nói. Một nhân viên bán hàng giải thích các vấn đề tiềm ẩn với một sản phẩm là trung thực. Một đại diện dịch vụ khách hàng chịu trách nhiệm về việc không tuân theo hành động dịch vụ đang đưa ra quyết định đạo đức. Một người quản lý chịu trách nhiệm cho nhóm của mình không đưa ra thời hạn vì thiếu sự giám sát của anh ta là hành vi đạo đức.

Trong một cuộc phỏng vấn, hãy hỏi một nhà tuyển dụng nếu anh ta đã từng cảm thấy cần phải thổi phồng sản phẩm và cách anh ta xử lý cuộc trò chuyện bán hàng.

Xử lý tiền có trách nhiệm

Khi tuyển dụng, hãy hỏi khách hàng tiềm năng anh ta sẽ làm gì nếu nhận ra anh ta đã hoàn thành toàn bộ gói ứng dụng và quên để khách hàng ký vào biên lai bán hàng.

Nhà quản trị là gì? Cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức

Tầm hạn quản trị là gì? Đặc trưng và các yếu tố ảnh hưởng

Quyết định quản trị là gì?

Quyết định quản trị chính là hành vi sáng tạo của những nhà quản trị trong doanh nghiệp, giúp định ra các mục tiêu, chương trình hoạt động và tính chất của doanh nghiệp đó để có thể giải quyết được những vấn đề đã chín mùi dựa vào cơ sở vận dụng quy luật vận động khách quan trong sản xuất – kinh doanh và dựa vào việc phân tích những thông tin về hiện trạng của tổ chức và thị trường.

Đôi khi, quyết định quản trị sẽ được thực hiện một cách nhanh gọn, ít đòi hỏi về thời gian cũng như sự nỗ lực. Tuy nhiên đối với các quyết định quan trọng mang tính chất ảnh hưởng tới doanh nghiệp lâu dài, đòi hỏi người ra quyết định phải mất nhiều thời gian, công sức.

Quy trình ra quyết định là một hoạt động quan trọng của quản trị. Nó mang tính chất đúng đắn hoặc là không đúng đắn trong toàn bộ hoạt động của cả một hệ thống. Thông thường quyết định quản trị sẽ có mối quan hệ mật thiết đối với vai trò của các nhà quản trị và uy tín của hệ thống thực hiện quyết định đó.

Phân loại quyết định quản trị

Dựa vào tính chất của vấn đề ra quyết định

Khi đó sẽ bao gồm 3 loại quyết định quản trị. Cụ thể như:

Quyết định quản trị chiến lược: Đây chính là các quyết định đưa ra nhằm xác định về phương hướng hoạt động trong doanh nghiệp, thường được đưa ra bởi các nhà quản trị cấp cao.

Quyết định quản trị chiến thuật: Quyết định này được các nhà quản trị cấp cao đưa ra nhằm giải quyết các vấn đề quan trọng và bao quát về lĩnh vực hoạt động.

Quyết định quản trị ngắn hạn: Quyết định được đưa ra ngay lập tức và nhanh chóng, thường là các quyết định có tính chất chuyên môn dành cho những hoạt động nghiệp vụ.

Quyết định quản trị dài hạn: Các quyết định sẽ được đề xuất ra trước tuy nhiên lại không được tiến hành tức thì. Quyết định này cần phải có thời gian để chuẩn bị các tư trang đáp ứng cho những hoạt động có thể sẽ được thực hiện trong thời gian sắp tới.

Quyết định trung hạn: Đối với quyết định này thời gian tiến hành sẽ ngắn hơn so với quyết định quản trị dài hạn. Tuy nhiên nó cũng không nhanh chóng, tức thì mà cần chờ đợi một thời gian tương đối dài.

Quyết định quản trị tác nghiệp: Đây là quyết định được các nhà quản trị cấp thấp đề ra nhằm giải quyết vấn đề mang tính chất nghiệp vụ đối với những bộ phận trong doanh nghiệp.

Quyết định toàn cục: Quyết định đưa ra ảnh hưởng tới công việc của toàn bộ các nhân viên có trong các bộ phận khác nhau. Quyết định toàn cục thường gắn liền với mục tiêu phát triển trong doanh nghiệp.

Quyết định về kiểm tra: Là các quyết định về đánh giá kết quả, tìm hiểu những nguyên nhân hoặc các biện pháp giúp điều chỉnh về hoạt động.

Quyết định về vấn đề tổ chức: Quyết định đưa ra nhằm xây dựng về cơ cấu của các tổ chức hoặc ảnh hưởng tới vấn đề nhân sự.

Quyết định kế hoạch: Nhằm hướng tới mục tiêu xây dựng một bản kế hoạch đảm bảo phương án phù hợp đối với các vấn đề xảy ra.

Dựa vào phạm vi thực hiện

Dựa vào chức năng quản trị

Quyết định cần phải đảm bảo với đường lối phát triển của đất nước nói chung và chính sách phát triển của các doanh nghiệp nói riêng.

Đảm bảo về tính khoa học: Mang tới độ chính xác cao và có tính thuyết phục. Quyết định được đưa ra sẽ dựa vào các quy luật khách quan và có độ tin cậy.

Đảm bảo được tính hiện thực sao cho phù hợp với tình hình của thị trường, phù hợp với khả năng của các doanh nghiệp và đảm bảo được nguyện vọng của toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp.

Phải có mục đích và đưa ra quyết định cụ thể.

Đảm bảo được tính tiết kiệm, tối ưu và đồng bộ nhất.

Phải đảm bảo về vấn đề an toàn cho kinh tế và đáp ứng được các tình huống xảy ra.

Phù hợp với luật pháp.

Các nguyên tắc và yêu cầu đối với các quyết định quản trị

Khi đưa ra các quyết định quản trị cần phải đảm bảo những nguyên tắc và yêu cầu cơ bản như sau:

Quyết định quản trị cần phải tuân thủ theo các nguyên tắc.

Quyết định quản trị cần phải đảm bảo được tính đồng bộ, tính rõ ràng của những thuật ngữ quan trọng. Dựa vào các định nghĩa mang tính chất thống nhất, có sự logic, cô đọng, dễ hiểu về nội dung của các quyết định.

Quy trình ra quyết định quản trị trong doanh nghiệp

Bước 1: Nhận biết được vấn đề cần ra quyết định

Phản ánh về sự góp ý các phương án đối với việc tiến hành mục tiêu quyết định.

Tính toán chỉ tiêu sử dụng làm các tiêu chuẩn để đánh giá về những quyết định đó.

Số lượng các tiêu chuẩn đưa ra cần phải đảm bảo không được quá nhiều

Bước này các nhà quản trị sẽ tự đặt ra các câu hỏi và tự tìm ra các câu trả lời.

Thống kê danh sách tất cả những phương án. Kể cả về những phương án mới mà bạn nghĩ rằng không thể nào thực hiện được.

Phân tích kỹ càng và lựa chọn ra phương án mang tính thiết thực nhất.

Gộp các phương án gần giống nhau để có thể thuận tiện đánh giá và đề xuất các hướng giúp giải quyết quyết định.

Bước 2: Lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá phương án

Thông qua phương pháp định tính và phương pháp định lượng để đánh giá phương án.

Xác định tính hiệu quả trong mỗi phương án.

Loại bỏ và thay thế đối với những phương án nào không được đánh giá.

Những tiêu chuẩn đó sẽ bao gồm:

Sau khi đã phân tích và đánh giá phương án nào là tốt nhất thì sẽ lựa chọn phương án để ra quyết định.

Nhà quản trị đề ra những quyết định trực tiếp. Đồng thời phải chịu các trách nhiệm khi đưa ra quyết định dựa vào những phương án đã được đề ra đó.

Bước 3: Tìm kiếm phương án giải quyết vấn đề

Bước 4: Tiến hành đánh giá các phương án

Bước 5: Lựa chọn phương án thích hợp và ra quyết định

Bước 6: Ra văn bản quyết định

Quyết định đưa ra cần phải gửi qua bộ phận phụ trách nhân sự của doanh nghiệp để lập văn bản. Sau đó gửi tới tất cả những nhân viên chịu ảnh hưởng. Khi đó họ sẽ tiếp nhận các thông tin đó và áp dụng để thực hiện kể từ ngày các quyết định có hiệu lực.

Hành vi tổ chức là gì? Thông tin thú vị về hành vi tổ chức

Phong cách lãnh đạo là gì? Phân loại và các yếu tố ảnh hưởng

Tôi là Phương Tâm, dù học quản trị kinh doanh nhưng tôi lại yêu thích viết lách, tôi đã theo đuổi nó hơn 5 năm và thử sức với nhiều lĩnh vực khác nhau. Hiện tại, tôi là người lên kế hoạch và chịu trách nhiệm về mặt nội dung của website Luận văn Quản trị.

Khái niệm

Cây quyết định trong tiếng Anh là Decision tree.

Cây quyết định là một phương tiện hỗ trợ cho việc ra quyết định trong điều kiện bất định. Nó chỉ ra nhiều đường lối hàng động khác nhau và hậu quả kinh tế của mỗi đường lối. Thông thường, mỗi đường lối hành động được gắn với một xác suất chủ quan về khả năng phát sinh các sự kiện trong tương lai.

Ví dụ về cây quyết định

Căn cứ vào Cây quyết định trên, người bán lẻ có hai phương án hành động là mở cửa hàng và không mở cửa hàng. Anh ta phải cân nhắc hai trạng thái tự nhiên, tức hai sự kiện có thể xảy ra: nền kinh tế phát triển mạnh hoặc suy thoái.

Người bán lẻ phải đánh giá khả năng xuất hiện mỗi sự kiện và trong tình huống này, anh ta dựa trên kinh nghiệm và hiểu biết để nhận định rằng khả năng xuất hiện mỗi sự kiện bằng 50%. Cuối cùng, người bán lẻ ước tính hậu quả tài chính là nếu mở cửa hàng sẽ có lãi 40.000 đồng khi kinh tế phát triển mạnh và lỗ 30.000 đồng nếu có suy thoái.

Để ra quyết định, người bán lẻ cần một tiêu chuẩn ra quyết định cho phép anh ta lựa chọn phương án hành động tốt nhất trong các phương án có thể có. Vì sự lựa chọn này gắn với yếu tố rủi ro, nên chúng ta cần biết thái độ của người bán lẻ đối với rủi ro.

Nếu người bán lẻ không chú ý đến rủi ro, chúng ta có thể tính toán tính xác định tương đương với hành vi “mở cửa hàng” bằng cách căn cứ vào hậu quả tài chính của mỗi kết cục và gia quyền nó theo xác suất xuất hiện của nó. Ví dụ:

Kết cục này chắc chắn lớn hơn 0 trong trường hợp không mở cửa hàng và nó biện minh cho việc tiếp tục thực hiện dự án này.

Song nếu người bán lẻ là người ghét rủi ro, tiêu chuẩn giá trị bằng tiền có thể không phải là tiêu chuẩn thích hợp, vì anh ta cần nhận được phần thưởng cho sự rủi ro để chấp nhận hành động. Việc tận dụng tiêu chuẩn cẩn thận hơn tiêu chuẩn tương đương với tính xác định sẽ làm giảm tiêu chuẩn tương đương với tính xác định của nhánh “mở cửa hàng” và điều này cũng dẫn đến quyết định tiếp tục mở cửa hàng.