Ví Dụ Minh Hoạ ” Quản Trị Học “

--- Bài mới hơn ---

  • Quyết Định Loại Bỏ Hay Tiếp Tục Kinh Doanh [Đề Thi Cpa
  • 6 Bước Ra Quyết Định Quản Trị
  • Ra Quyết Định Quản Trị (Sách Của Nxb Đhqghn)
  • Slide Bài Giảng Quyết Định Trong Quản Trị Môn Quản Trị Học
  • Quy Định Về Hội Đồng Quản Trị Và Cuộc Họp Hội Đồng Quản Trị
  • Câu 7. Ví dụ minh hoạ ” quá trình đề ra quyết định quản trị ” :

    Công ty Precision Interiors chuyên thiết kế và sản xuất ghế ngồi và nội thất xe cho các nhà sản xuất ô tô ở châu Âu và Bắc Mỹ. Để cạnh tranh, công ty phải liên tục cải tiến thiết kế và các vật liệu của mình nhằm nâng cao tính an toàn và tiện nghi cho hành khách với mức chi phí và độ bền phù hợp. Trên tinh thần đó, một kỹ sư trong nhóm đã làm việc với Công ty FiberFuture – một nhà cung ứng nhỏ đã phát triển thành công một vật liệu mới tên là Zebutek, có tính năng chống cháy, giảm xóc và cách âm tốt hơn tất cả các vật liệu khác đang có trên thị trường. Anh lập luận: “Nếu sử dụng vật liệu Zebutek để gia cố mui xe và lớp lót cửa, sản phẩm của chúng ta sẽ có lợi thế thật sự. Tuy Zebutek có giá thành đắt hơn loại vật liệu mà chúng ta đang dùng nhưng chắc chắn khách hàng sẽ công nhận giá trị của nó”.

    Tuy nhiên, quyết định chấp nhận sử dụng loại vật liệu mới này lại không đơn giản. Sẽ phải đánh đổi nhiều thứ và có không ít rủi ro. Ngoài khía cạnh lợi ích, người kỹ sư cũng đưa ra một danh sách gồm nhiều vấn đề phải xem xét:

    o FiberFuture là một công ty nhỏ và tương đối mới trên thị trường. Liệu công ty có khả năng cung cấp số lượng vật liệu mà chúng ta yêu cầu không? Chúng ta có thể hy vọng họ sẽ cung cấp đúng lịch trình không? Và quan trọng nhất là chất lượng có ổn định không?

    o Điều gì sẽ xảy ra nếu FiberFuture phá sản? Chúng ta sẽ phải vất vả tìm nhà cung ứng khác.

    o Các quy trình sản xuất hiện tại của chúng ta có phù hợp với Zebutek, hay phải trang bị thêm những thiết bị khác?

    o Khách hàng của chúng ta – các hãng ô tô – đang phải rất vất vả để giữ chi phí không tăng. Liệu họ có đồng ý khi chúng ta tính giá cao hơn cho loại vật liệu mới này không? Hay chúng ta chấp nhận khoản chi phí phụ trội đó nhằm xác lập và giữ thị phần?

    o Nhà cung cấp các vật liệu nội thất hiện tại của chúng ta là một đối tác đáng tin cậy và đã hợp tác trong nhiều năm qua. Mối quan hệ này sẽ ra sao nếu 20 đến 30% thương vụ sẽ được chuyển sang cho FiberFuture?

    o Liệu có nhà cung ứng nào khác cũng đang phát triển một loại vật liệu tương tự, hay thậm chí còn tốt hơn Zebutek?

    Câu 9. Ví dụ ” minh hoạ quá trình lập kế hoạch ” :

    Nguyễn Hoạch Định, chủ công ty VF Library đề nghị được vay một khoản đầu tư tương đương 42.000 USD. Khoản vay này cùng số vốn chủ sở hữu tương đương 14.000 USD của chủ công ty sẽ đủ phục vụ mua sắm thiết bị, tích trữ hàng tồn kho, thanh toán các chi phí thành lập công ty và sử dụng làm vốn lưu động nhằm đảm bảo thành công trong kinh doanh sau khi thành lập.

    Mô tả các hoạt động kinh doanh chính

    VF Library là hiệu sách bán lẻ thành lập mới, đặt tại 2014 Đại lộ Thái Học, khu kinh doanh Tây Bắc, thành phố Thủ Đô.

    VF Library bán các loại sách bìa cứng, bìa mềm và các sản phẩm ngoài sách khác phục vụ nhu cầu giáo dục, giải trí của khách hàng.

    Khách hàng mục tiêu của VF Library là cán bộ, nhân viên làm việc tại khu Tây Bắc và cư dân sống trong phạm vi 1,5 km xung quanh cửa hàng. Do có một tỷ lệ cao cán bộ, công nhân viên sống trong khu vực này nên chiến lược tiếp thị của VF Library sẽ tập trung vào đối tượng khách hàng có trình độ giáo dục cao, tầng lớp cư dân có mức thu nhập từ trung bình trở lên.

    Do không có hiệu sách nào khác tại khu vực này trong phạm vi bán kính 2 km nên lợi thế kinh doanh lớn nhất của VF Library chính là địa điểm kinh doanh. Các yếu tố khác bao gồm sản phẩm độc quyền, các sản phẩm có chất lượng cao, các ấn phẩm xuất bản lần đầu và các hoạt động khuyến mại khác như cung cấp bộ ảnh các tác giả, tổ chức các buổi giao lưu văn học.

    Mục tiêu của VF Library là đạt được doanh thu ròng trước thuế ở mức 25.000 USD từ năm thứ 3 và sẽ thành lập thêm một của hàng sách nữa tại khu vực trung tâm Thành phố trong vòng 6 hoặc 8 năm tới.

    Mục tiêu cá nhân của chủ của hàng VF Library là cùng với chồng quản lý các hoạt động của hàng sách VF Library và quản lý thêm hai đại lý khác.

    Phân tích thị trường

    Theo Hiệp hội các cửa hàng sách, thị trường mục tiêu của một của hàng sách tổng hợp thành công thể hiện quan hai tiêu chí:

    o Có khoảng 25.000 cư dân có trình độ giáo dục tốt và có thu nhập cao,

    o Có tỷ lệ cán bộ công nhân viên chuyên trách cao.

    Theo các tiêu chí trên thì thị trường mục tiêu của VF Library là cán bộ, công nhân viên làm việc tại khu vực kinh doanh của Thủ Đô và cư dân sống trong phạm vi 1,5 km kể từ khu vực đó.

    Phòng Thương mại và Uỷ ban Dân số đã cung cấp các thông tin về thị trường sau:

    o Dân số của khu vực trung tâm Tây Bắc vào khoảng 185.000 người,

    o Phòng Thương mại ước tính số cán bộ công nhân viên và cư dân sống và làm việc trong khu vực kinh doanh Tây Bắc và trong phạm vi bán kính 1,5 km từ khu vực trung tâm vào khoảng 38.000 người,

    o Theo số liệu điều tra dân số, 62% dân số trong khu vực mục tiêu đã hoàn thành 12 năm học phổ thông chính thức hoặc cao hơn,

    o Cũng theo số liệu điều tra dân số, 74% dân số trong khu vực mục tiêu có mức thu nhập gia đình ở mức 15.000 USD hoặc cao hơn,

    o Khu vực trung tâm có tỷ lệ cán bộ, công nhân viên chuyên trách cao.

    Ngoài thị trường mục tiêu tiềm năng, VF Library còn có lợi thế của một cửa hàng sách bán lẻ tổng hợp duy nhất hoạt động trong phạm vi bán kính km kể từ khu vực kinh doanh.

    Các đối thủ cạnh tranh của VF Library bao gồm:

    1- New library – hệ thống cửa hàng phân phối sách quốc gia dự kiến mở một đại lý mới tại khu phố cũ. Lợi thế cạnh tranh của của hàng này là quy mô và thương hiệu nổi tiếng toàn quốc. Bất lợi của New library là vị trí kinh doanh không thuận tiện đối với cư dân và cán bộ công nhân viên trong khu vực.

    2- Hiệu sách (thư viện) của trường Đại học Quốc tế : Đây là thư viện tổng hợp với đối tượng phục vụ chính là sinh viên và giảng viên của trường. Do đó bất lợi chính của thư viện là các thủ tục mà hội viên phải hoàn thành. Ngoài ra, loại sách chủ yếu mà thư viện cung cấp là giáo trình, vốn không phải là sản phẩm mục tiêu của VF Library .

    3- Hiệu sách Book Nook, một hiệu sách nhỏ tại ngoại vi của khu Tây Bắc chuyên bán và trao đổi sách. Lợi thế kinh doanh của cửa hàng là mức giá thấp và có địa điểm thuận tiện đối với cư dân vùng ngoại vi. Bất lợi chính của cửa hàng là chủng loại sách hạn chế.

    4- Thư viện công cộng thành phố, vị trí ở cách trung tâm kinh doanh của khu Tây Bắc khoảng 1,5 km. Lợi thế kinh doanh của thư viện này là khách hàng không phải trả chi phí tham khảo các loại sách và tham dự các triển lãm, buổi chiếu phim, kể truyện.

    5- Một số đối thủ cạnh tranh nhỏ khác bao trong khu vực bao gồm các cửa hàng bách hóa và cửa hàng cung cấp máy tính văn phòng. Các cửa hàng này cung cấp một số loại sản phẩm mà VF Library cung cấp.

    Kế hoạch marketing

    Chiến lược tổng thể

    Về chiến lược tiếp thị, VF Library sẽ tập trung vào hai mảng thị trường chính: i) Những người có trình độ học vấn cao, những người có mức thu nhập từ trung bình trở lên, cán bộ công nhân viên làm việc chuyên trách tại khu vực kinh doanh Tây Bắc, và ii) cư dân sống trong phạm vi bán kính 1,5 km tính từ cửa hàng.

    Chiến lược kinh doanh này được lựa chọn do đây không phải là đối tượng của các hiệu sách, các đối thủ cạnh tranh khác.

    Các sản phẩm và Dịch vụ

    85% các sản phẩm mà VF Library cung cấp là các loại sách, 15% còn lại là các sản phẩm ngoài sách.

    Các nhà cung cấp sách được chọn lựa trong danh sách Tổng công ty phát hành sách, trong đó bao gồm danh sách (tên) các nhà xuất bản, hình thức bán hàng, số lượng, tỷ lệ chiết khấu v.v.

    Các sản phẩm ngoài sách bao gồm các sản phẩm ăn theo sách được cung cấp nhằm tăng doanh số bán. Các sản phẩm này bao gồm thẻ sách, bút đánh dấu, giá sách, các loại tạp chí, bưu thiếp, văn phòng phẩm, lịch, áp phích.

    Với mục tiêu cung cấp các sản phẩm đáp ứng nhu cầu giáo dục, giải trí của khách hàng nên trong tương lai, VF Library sẽ cung cấp thêm một số loại trò chơi, phầm mềm máy tính, đố chữ, đĩa CD.v.v

    Các dịch vụ khách hàng bao gồm gói hàng, thanh toán bằng thẻ tín dụng, chỗ đỗ xe miễn phí, tư vấn miến phí tìm kiếm các loại sách quý, hiếm cho các nhà sưu tầm.

    Giá cả:

    Mức chiết khấu trung bình của các cửa hàng bán lẻ là 40% cho các sản phẩm sách và 50% cho các sản phẩm ngoài sách. Để lập kế hoạch tài chính, VF Library sử dụng mức chiết khấu 40% của mức giá bán lẻ để xác định giá bán của các sản phẩm, cộng 2% phí vận chuyển. Như vậy tổng chi phí giá thành của sản phẩm là 62% của giá bán.

    VF Library chấp nhận thanh toán bằng thẻ tín dụng, cung ứng các đơn hàng đặc biệt với mức đặt cọc 10% giá trị hợp đồng trong thời gian 60 ngày.

    Các hoạt động khuyến mại

    Các hoạt động khuyến mại cũng sẽ được tổ chức vào các dịp khai giảng năm học, bán hàng tồn kho giảm giá, các ngày nghỉ, khuyến mại định kỳ vào các dịp như giảm giá tiểu thuyết trong tháng 2 nhân Ngày lễ tình yêu (Valentine), cung cấp thông tin về tiểu sử của những người Việt Nam nổi tiếng trong tháng 9 nhân dịp Quốc khánh, tiểu thuyết trinh thám trong tháng 10 nhân ngày lễ Hallowen.

    Các dịp khuyến mại đặc biệt bao gồm lễ khai trương nhà mới, họp câu lạc bộ.

    Chúng tôi sẽ yêu cấu khách hàng cung cấp các thông tin cá nhân để lập danh sách khách hàng, thu thập các số liệu cần thiết phục vụ công tác tiếp thị và khuyến mại. Danh sách địa chỉ của khách hàng sẽ được sử dụng để gửi thư khuyến mại và nhân các dịp đặc biệt.

    Nhằm đánh giá tính phản hồi và hiệu quả của của các hoạt động tiếp thị và khuyến mại, chủ kinh doanh sẽ thiết kế hệ thống theo dõi và đánh giá.

    Địa điểm kinh doanh

    Theo Hiệp hội cửa hàng sách, để đảm bảo thành công thì địa điểm kinh doanh của một cửa hàng sách cần đảm bảo các yếu tố sau:

    o ở vị trí đông người qua lại,

    o Có chỗ đỗ xe rộng rãi, thuận tiện,

    o Với doanh số bán dự kiến khoảng 150.000$ hoặc cao hơn, diện tích của cửa hàng phải vào khoảng 500 đến 700m2, trong đó khoảng 400 đến 550m2 dành cho bán hàng và trưng bày sản phẩm,

    o Chi phí thuê cửa hàng không vượt quá 6% tổng doanh số bán hàng.

    Căn cứ theo các tiêu chí trên, chủ kinh doanh của VF Library đã lựa chọn của hàng tại số 2014 Đại lộ Thái Học trong khu vực kinh doanh Tây Bắc so với hai điạ điểm khác là 1) khu phố cũ, và 2) toà nhà Central Plaza. Các lý do lựa chọn như sau:

    o Các cửa hàng sách trong khu phố cũ phải cạnh tranh khốc liệt trong khi không có cửa hàng sách nào đặt tại khu kinh doanh Tây Bắc,

    o Toà nhà Central Plaza đã được mở rộng nhưng việc đi lại vẫn chưa thuận tiện,

    o Có nhiều bãi đỗ xe miễn phí gần cửa hàng,

    o Cửa hàng là khu nhà có cửa sổ lớn được cải tạo, diện tích khoảng 500 m2 trong đó diện tích sử dụng bán hàng là 420 m2,

    o Tiền thuê nhà hàng tháng là 750$, tương đương 6% tổng doanh số bán hàng dự kiến trong năm đầu là 150.000$ và tương đương 5% của doanh số bán năm thứ hai dự kiến đạt 180.000$. Đây là mức thuê cố định hàng tháng của hợp đồng thời hạn 2 năm. Hợp đồng này đã được kiểm tra và đồng ý của Luật sư riêng.

    Các giả thuyết chính

    1- Các dự báo tài chính được xây dựng dựa trên giả thuyết dân số của thị trường mục tiêu tăng ở mức khoảng 5%/ năm.

    2- Không có hiệu sách bán lẻ nào khác được mở tại khu kinh doanh Tây bắc.

    3- Hiệu sách VF Library sẽ bắt đầu kinh doanh từ ngày 2/1/2014,

    4- Doanh số bán hàng năm thứ nhất đạt 150.000$ và năm thứ hai đạt 180.000, tăng 20% so với năm thứ nhất.

    5- Chi phí giá vốn hàng bán, lợi nhuận gộp, chi phí hoạt động ổn định trong hai năm.

    Tiền lương nhân công sẽ ở mức thấp do cửa hàng chỉ hoạt động 48 giờ/tuần, trong đó chủ kinh doanh làm việc chuyên trách. Chỉ có một nhân viên làm việc bán thời gian khi mức bán hàng đạt mức thấp hoặc trung bình.

    6- Trong tình huống xấu nhất,dự kiến doanh số bán sẽ giảm 5%, giá vốn hàng bán và chi phí kinh doanh tăng 2%.

    7- Trong trường hợp thuận lợi nhất, dự kiến doanh số bán tăng 5%, giá vốn hàng bán và chi phí kinh doanh giảm 2%.

    8- Tại mức giá vốn là 62% của doanh số bán hàng, lượng hàng lưu kho cần đạt mức 93.000$ trong năm thứ nhất và đạt 111.600$ trong năm thứ hai.

    9- Với mục tiêu đạt hệ số quay vòng hàng lưu kho từ 3 đến 4 chu kỳ, lượng hàng lưu kho trung bình ước tính đạt mức từ 23.250 đến 31.000$ trong năm đầu và từ 27.900 đến 37.200$ trong năm thứ hai.

    10- Phương pháp hạch toán kế toán sử dụng được mô tả trong báo cáo tài chính.

    11- Các hoạt động mua, bán đều được thanh toán bằng tiền mặt, do đó tài khoản có và tài khoàn nợ luôn đạt mức cân bằng.

    12- Các hoạt động bán hàng có thể thanh toán bằng thẻ tín dụng với mức phí dịch vụ 6%.

    13- Tổng đầu tư cho trang thiết bị là 6.000$ và được khấu hao trong vòng 5 năm theo phương pháp khấu hao đều (100$/tháng * 60 tháng)

    14- Mức vốn lưu động cho 6 tháng đầu tiên ước tính ở mức tương đương chi phí hoạt động. Mức vốn lưu động sẽ được bổ sung khi cần thiết.

    15- Để phục vụ kinh doanh, ngoài vốn tự có 14.000$ chủ kinh doanh còn vay thêm 42.000$ của ngân hàng trong thời thời hạn 7 năm, mức lãi suất 10,75%/ (mức lãi suất gốc + 2%).

    16- Khoản vay 42.000$ được thế chấp bằng tài sản cá nhân của chủ kinh doanh và hoạt động kinh doanh của hiệu sách, được mô tả cụ thể trong tàI liệu này.

    17- Trong 3 tháng đầu, chủ kinh doanh chỉ phải thanh toán mức lãi suất đến hạn cho ngân hàng. Khoản vay còn lại được thanh toán đều hàng tháng (519$/tháng) trong 6 năm 9 tháng.

    18- Mức lãi suất 0.895% hàng tháng (10.75%/năm) được hạch toán hàng tháng trong bảng cân đối kế toán.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Quá Trình Ra Quyết Định Trong Quản Trị Doanh Nghiệp Gồm Mấy Bước
  • Mục Tiêu Của Các Quyết Định Quản Trị
  • Quản Trị Chiến Lược Là Gì? Xác Định 3 Giai Đoạn Trong Qtcl
  • Quản Trị Chiến Lược (P1: Là Gì? )
  • Khái Quát Về Quản Trị Chiến Lược
  • Các Ví Dụ Về Ra Quyết Định Trong Quản Trị Dựa Trên “thông Tin Thích Hợp”

    --- Bài mới hơn ---

  • 5 Kỹ Năng Để Đưa Ra Quyết Định Đúng Đắn
  • Rèn Luyện Kỹ Năng Ra Quyết Định Bằng 6 Bước Hoàn Hảo
  • 5 Bước Ra Quyết Định Hiệu Quả Cho Nhà Quản Trị
  • Đưa Ra Quyết Định Với Đội Nhóm
  • 7 Bước Để Quyết Định Hiệu Quả & Cách Thức Ra Quyết Định Của Nhóm?
  • Chúng ta biết rằng: Kế toán quản trị nhằm cung cấp các thông tin về hoạt động nội bộ của doanh nghiệp. Phạm vi của kế toán quản trị sẽ gồm nhiều nội dung. Và 1 trong 2 nội dung chính của kế toán quản trị mà chúng ta sẽ học trong môn kế toán là: “Lựa chọn thông tin thích hợp cho việc ra quyết định trong quản trị”.

    Nội dung này gồm 2 vế: “Lựa chọn thông tin thích hợp”“ra quyết định trong quản trị”. Như vậy, chúng ta cần đi tìm hiểu kiến thức chung về việc ra quyết định trong quản trị doanh nghiệp trước. Kiểu như ra quyết định trong quản trị nghĩa là gì? Các ví dụ về ra quyết định quản trị thường gặp. Sau đó mới tìm hiểu về cách lựa chọn “thông tin thích hợp” khi ra quyết định trong quản trị.

    Bài viết gồm 3 phần:

    • Ra quyết định trong quản trị là gì? Ví dụ về ra quyết định quản trị?
    • Các khái niệm cơ bản cần biết khi ra quyết định quản trị từ góc độ kế toán quản trị?
    • Áp dụng thông tin thích hợp để ra 4 loại quyết định trong quản trị?

    Phần 1. Ra quyết định trong quản trị là gì? Ví dụ về ra quyết định quản trị?

    1.Ra quyết định trong quản trị là gì?

    Về thực tế thì chúng ta hiểu đơn giản là: 1 doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sẽ phát sinh nhiều vấn đề nhà quản lý cần đưa ra phương án giải quyết. Việc lựa chọn phương án giải quyết chính là đưa ra các quyết định quản trị.

    Cụ thể:

    Quá trình ra quyết định trong quản trị doanh nghiệp chính là quá trình lựa chọn: phương án tốt nhất; có lợi nhất và hiệu quả nhất từ nhiều phương án khác nhau.

    2. Ví dụ về ra quyết định quản trị doanh nghiệp

    Quyết định quản trị doanh nghiệp phải đưa ra thường có thể chia thành 2 nhóm:

    • Quyết định ngắn hạn: Là quyết định kinh doanh mà thời gian hiệu lực, thời gian ảnh hưởng và thực thi thường dưới 1 năm hoặc ngắn hơn 1 chu kỳ kinh doanh thông thường.
    • Quyết định dài hạn: Là những quyết định có thời gian hiệu lực, thời gian ảnh hưởng và thời gian thực thi trên 1 năm hoặc trên 1 chu kỳ kinh doanh.

    Ví dụ về ra quyết định quản trị:

    (2) Ngừng hay vẫn tiếp tục sản xuất một mặt hàng nào đó (hoặc tiếp tục hoạt động một bộ phận nào đó) do bị lỗ cá biệt ?

    Hầu hết các doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh phụ thuộc hoặc kinh doanh nhiều ngành hàng, mặt hàng. Trong quá trình hoạt động có bộ phận hoặc ngành hàng, mặt hàng bị lỗ là điều có thể xảy ra. Trong điều kiện này doanh nghiệp đứng trước 2 sự lựa chọn khác nhau: tiếp tục kinh doanh hay loại bỏ kinh doanh bộ phận (mặt hàng) kinh doanh đang bị thua lỗ?

    Tương tự như vậy, có thể có doanh nghiệp sản xuất nhiều mặt hàng. Song trong nhiều năm có một mặt hàng luôn bị thua lỗ. Dẫn đến việc doanh nghiệp đứng trước hai sự lựa chọn: tiếp tục sản xuất sản phẩm đó, hay loại bỏ việc sản xuất sản phẩm đó?

    (3) Tự sản xuất hoặc mua một chi tiết sản phẩm/bao bì đóng gói?

    Quyết định tự sản xuất hay mua ngoài các linh kiện, chi tiết hoặc vật liệu sản xuất thường các nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm đến 2 vấn đề:

    • Chất lượng của linh kiện, chi tiết hoặc vật liệu
    • Giá cả hoặc chi phí sản xuất

    Nếu chất lượng của chúng đã đảm bảo theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật cho dù mua ngoài hay tự sản xuất, thì nhà quản trị doanh nghiệp xem xét đến chi phí chênh lệch giữa tự sản xuất và mua ngoài.

    (4) Quyết định trong điều kiện năng lực sản xuất kinh doanh bị giới hạn.

    Trong thực tế hoạt động, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhiều mặt hàng có thể đứng trước một thực trạng là doanh nghiệp có giới hạn một số nhân tố nào đó. Ví dụ: số lượng nguyên vật liệu có thể cung cấp; số giờ công lao động; số giờ hoạt động của máy móc thiết bị có thể khai thác; khả năng tiêu thụ thêm sản phẩm hàng hoá…

    Để tối đa hoá lợi nhuận, các nhà quản trị doanh nghiệp phải đứng trước sự lựa chọn: nên ưu tiên sản xuất cho loại sản phẩm nào? Với thứ tự ưu tiên ra sao? để tận dụng hết năng lực hoạt động và mang lại lợi nhuận tăng thêm nhiều nhất.

    (5) Có nên mở thêm một điểm kinh doanh mới hoặc sản xuất thêm một phẩm mới?

    Trong thực tế hoạt động, trước khi các hoạt động kinh doanh hoặc dòng sản phẩm hiện tại đã bão hoà, doanh nghiệp sẽ phải nghĩ đến các phương án mở rộng sang hoạt động mới, sản phẩm mới để đảm bảo tăng trưởng. Việc mở thêm điểm kinh doanh mới hoặc sản phẩm mới cũng là phương án giúp doanh nghiệp khai thác tiềm năng, đón đầu xu thế…

    (6) Nên bán ngay bán thành phẩm hay tiếp tục sản xuất, chế biến ra thành phẩm rồi mới bán?

    Đây cũng là quyết định phổ biến. Đặc biệt với các sản phẩm sản xuất qua nhiều công đoạn. Mà tại từng công đoạn tạo ra bán thành phẩm có thể bán ngay ra thị trường. Như vậy, doanh nghiệp cần quyết định việc bán ngay hay tiếp tục sản xuất sẽ là phương án tốt hơn.

    Trong phạm vi ôn thi CPA môn kế toán, chúng ta sẽ chỉ tập trung nghiên cứu 4 loại quyết định đầu tiên thôi nha.

    Phần 2. Nguyên tắc “Thông tin thích hợp” khi ra quyết định trong quản trị

    Trước khi tìm hiểu chi tiết về thông tin thích hợp, chúng ta sẽ cần làm quen với 1 số khái niệm cơ bản. Các khái niệm này sẽ giúp chúng ta hiểu được bản chất khi xử lý các tình huống thay vì học vẹt.

    1. Các khái niệm cơ bản cần biết khi ra quyết định trong quản trị

    (1) Chi phí chênh lệch

    Là chi phí có ở phương án này nhưng không có hoặc chỉ có một phần ở phương án khác. Chúng ta so sánh từng hạng mục chi phí giữa các phương án. Và tính ra chi phí chênh lệch giữa 2 phương án. Chi phí chênh lệch là một trong các căn cứ quan trọng để lựa chọn phương án đầu tư hoặc phương án sản xuất kinh doanh.

    (2) Chi phí cơ hội

    lợi ích tiềm tàng bị mất đi do lựa chọn phương án này thay vì chọn phương án khác.

    Ví dụ:

    • Chi phí cơ hội của việc lựa chọn phương án sử dụng tiền để đầu tư vào bất động sản là số tiền lãi có thể thu được khi gửi tiết kiệm số tiền này vào ngân hàng.
    • Chi phí cơ hội của việc đầu tư vốn vào hoạt động của chính doanh nghiệp là thu nhập tiền lãi có thể kiếm được khi đầu tư vào các quỹ liên doanh khác
    • Chi phí cơ hội của việc đầu tư thời gian vào công việc kinh doanh của chính mình là tiền lương anh ta có thể kiếm được nếu đi làm thuê
    • Chi phí cơ hội của việc sử dụng nguồn lực máy móc để sản xuất 1 loại sản phẩm là thu nhập có thể kiếm được thêm nếu sản xuất các loại sản phẩm khác
    • Chi phí cơ hội của việc sử dụng nguồn lực máy móc đang không được sử dụng = 0. Vì nó không đòi hỏi phải hy sinh cá cơ hội nào.

    (3) Chi phí chìm

    Là loại chi phí mà doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu bất kể lựa chọn phương án hoặc hành động nào. Chi phí chìm tồn tại ở mọi phương án. Do đó không có tính chênh lệch và không phải xét đến khi so sánh, lựa chọn phương án hành động tối ưu.

    Ví dụ: Công ty thuê 1 cửa hàng để bán 3 dòng sản phẩm. Nếu bỏ bớt 1 dòng sản phẩm thì công ty vẫn phát sinh chi phí cửa hàng này. Như vậy đây là chi phí chìm khi lựa chọn có nên bỏ bớt 1 dòng sản phẩm hay không.

    (4) Chi phí khả biến (gọi tắt là biến phí)

    Là những chi phí sản xuất, kinh doanh thay đổi tỷ lệ thuận về tổng số; tỷ lệ với sự biến động về khối lượng sản phẩm. Bao gồm: chi phí nguyên liệu, vật liệu trực tiếp; chi phí nhân công trực tiếp; và một số khoản chi phí sản xuất chung. VD: chi phí điện nước, phụ tùng sửa chữa máy,…

    (5) Chi phí bất biến (còn gọi là định phí)

    Là những chi phí mà tổng số chi phí không thay đổi với sự biến động về khối lượng sản phẩm, công việc. Bao gồm: chi phí khấu hao TSCĐ, lương nhân viên, cán bộ quản lý… Chi phí bất biến của một đơn vị sản phẩm có quan hệ tỷ lệ nghịch với khối lượng, sản phẩm, công việc.

    (6) Lãi trên biến phí: Là số chênh lệch giữa doanh thu với tổng biến phí. Bao gồm: giá thành sản xuất theo biến phí, biến phí bán hàng, biến phí quản lý doanh nghiệp. Lãi trên biến phí trừ đi định phí sẽ ra lợi nhuận

    (7) Điểm hoà vốn: Là một điểm mà tại đó tổng doanh thu bằng tổng chi phí; hoặc là một điểm mà tại đó lãi trên biến phí bằng tổng chi phí bất biến.

    2. Nguyên tắc “Thông tin thích hợp” khi ra quyết định quản trị

    Sẽ có nhiều nguyên tắc và phương pháp, mô hình trong quá trình ra quyết định quản trị. Tuy nhiên, từ góc độ kế toán quản trị thì chúng ta sẽ cần quan tâm đến nguyên tắc “Thông tin thích hợp”. Bởi vì nhiệm vụ của kế toán quản trị là cung cấp thông tin về nội bộ doanh nghiệp để đưa ra quyết định mà.

    Thông tin thích hợp: Là những thông tin phải đạt hai tiêu chuẩn cơ bản:

    • Thông tin đó phải có sự khác biệt giữa các phương án đang xem xét và lựa chọn.

    Những thông tin không đạt một trong hai tiêu chuẩn trên hoặc không đạt cả hai tiêu chuẩn trên được coi là những thông tin không thích hợp.

    Khi nhận dạng thông tin thích hợp người ta cần phải căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá thông tin của mỗi tình huống cụ thể. Tuy nhiên có một số loại chi phí luôn luôn là chi phí thích hợp hoặc chi phí không thích hợp cho bất cứ tình huống nào. Cụ thể như:

    • Chi phí chìm luôn là thông tin không thích hợp. Lý do vì chi phí chìm là chi phí luôn phát sinh bất kể doanh nghiệp thực hiện phương án nào. Do đó, không thoả mãn tiêu chí thứ 2 của thông tin thích hợp.

    3. Áp dụng nguyên tắc thông tin thích hợp khi ra quyết định trong quản trị

    Lưu ý:

    • Khi làm bài tập trong đề thi, chúng ta thường trình bày gộp bước 1 và bước 2 cho nhanh
    • Khi tính lợi nhuân hoặc chi phí chênh lệch: Có thể làm theo 2 cách. Cách 1 là tính riêng cho từng phương án rồi tính ra chênh lệch. Cách 2 tính thẳng chênh lệch luôn. Tuỳ vào từng tình huống cụ thể mà chúng ta sẽ chọn cách trình bày cho phù hợp

    Ví dụ về thông tin định tính:

    Khi xem xét quyết định tự sản xuất hay mua ngoài, ngoài việc xác định lợi nhuận/chi phí chênh lệch doanh nghiệp sẽ cần cân nhắc các thông tin sau:

    • Chất lượng của linh kiện, chi tiết hoặc vật liệu
    • Thời gian vận chuyển, bàn giao, lưu kho
    • Chính sách thanh toán
    • Phản ứng của khách hàng
    • Phương án mang lại lợi nhuận cao hơn. Hoặc
    • Phương án phát sinh chi phí thấp hơn

    --- Bài cũ hơn ---

  • Quản Trị Kinh Doanh (P5: Quy Trình Ra Quyết Định)
  • Công Ty Cổ Phần Là Gì? Khái Niệm Và Đặc Điểm Công Ty Cổ Phần
  • Cổ Phần Là Gì? Các Loại Cổ Phần Trong Công Ty Cổ Phần
  • Neo Là Gì? Tìm Hiểu Về Neo Và Các Về Đồng Tiền Mã Hóa Này
  • Hiệu Ứng Mỏ Neo (Anchoring Effect) Là Gì? Bản Chất Và Ứng Dụng Trong Kinh Doanh
  • Quyết Định Quản Trị Là Gì? Quy Trình Ra Quyết Định Trong Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Quyết Định Quản Trị Là Gì? Tìm Hiểu Đặc Điểm Của Quyết Định Quản Trị
  • Các Bước Ra Quyết Định Quản Trị Đúng Đắn Trong Quá Trình Ra Quyết Định
  • Phân Tích Các Bước Trong Quá Trình Ra Quyết Định Quản Trị
  • Quyết Định Quản Lý Hành Chính Nhà Nước
  • Biểu Hiện Nào Cho Thấy Những Quyết Định Của Hội Nghị Ianta Còn Ảnh Hưởng Đến Ngày Nay Câu Hỏi 29682
  • Nhà quản trị luôn là người ra những quyết định. Có thể nói quyết định chính là sản phẩm của lao động và là một trong những kỹ năng thiết yếu của nhà quản trị. Vậy quyết định quản trị là gì? Quy trình ra quyết định trong quản trị ra sao? Cùng tìm hiểu trong bài viết sau. Quyết định quản trị là gì?

    Quyết định quản trị là gì?

    Quyết định được định nghĩa là sản phẩm quan trọng nhất của quản trị và là khâu chủ chốt của quá trình quản trị doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất đúng đắn hoặc không đúng đắn toàn bộ hoạt động của một doanh nghiệp.

    Quyết định quản trị là sản phẩm sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của doanh nghiệp. Để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống được quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện trạng của doanh nghiệp.

    Phân loại quyết định quản trị

    Quyết định quản trị được phân loại ra sao?

    Vì tính chất phức tạp của quá trình quản trị, các quyết định quản trị được đưa ra cũng khá đa dạng, có thể phân loại quyết định quản trị theo các tiêu chuẩn sau:

    Căn cứ vào tính chất của quyết định, ta có thể chia quyết định quản trị thành: các quyết định chiếc lược, các quyết định chiến thuật và các quyết định tác nghiệp.

    + Quyết định chiến thuật: Mang tính chất thường xuyên hơn, đó là những quyết định nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn, mang tính chất cục bộ và có tác dụng làm thay đổi hướng phát triển của hệ thống quản trị doanh nghiệp.

    + Quyết định tác nghiệp: Là những quyết định được đưa ra hàng ngày, có tính chất điều chính và chỉ đạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp.

    Căn cứ theo phương pháp ra quyết định, thường có thể chia thành 2 loại quyết định cơ bản là: quyết định trực giác và quyết định có lý giải.

    + Quyết định trực giác: Thường xuất phát từ trực giác mà không cần tới sự phân tích hay lý trí để ra quyết định. Các quyết định này thường dựa trên cơ sở kinh nghiệm và cảm giác trực tiếp của người ra quyết định.

    + Quyết định có lý giải: Dựa trên cơ sở nghiên cứu và phân tích một cách có hệ thống các vấn đề khi ra quyết định. Các quyết định này thường được cân nhắc, so sánh và đảm bảo về tính hợp lý cũng như hiệu quả nhăm giảm bớt nhầm lẫn trong các quyết định.

    Căn cứ theo thời gian quyết định có thể chia thành quyết định dài hạn, quyết định trung hạn và quyết định ngắn hạn.

    Căn cứ vào tính chất tác động của quyết định tới doanh nghiệp có thể chia thành quyết định trực tiếp và quyết định gián tiếp.

    + Quyết đinh gián tiếp nhằm thực hiện các hoạt động trong doanh nghiệp.

    Quy trình ra quyết định quản trị trong doanh nghiệp

    Quy trình ra quyết định có ảnh hưởng đến tất cả công việc của nhà quản trị doanh nghiệp. Thông thường, quy trinh ra quyết định của nhà quản trị bao gồm:

    Bước 1: Xác định nhu cầu ra quyết định

    Trước hết cần xem xét sự cần thiết trong ra quyết định, nghĩa là thực sự có vấn đề cần giải quyết, đòi hỏi sự ra quyết định phù hợp.

    Thường thì quá trình ra quyết định đều xuất phát từ việc đề ra nhiệm vụ. Tùy theo mức độ nghiên cứu những vấn đề mới xuất hiện, giải quyết những vấn đề này có ảnh hưởng ít nhiều đến kết quả của quyết định.

    Do vậy, khi ra các quyết định có nội dung mới thì bước đầu cũng phải sơ bộ đề ra nhiệm vụ và được làm rõ dần trong quá trình ra quyết định.

    Bước 2: Chuẩn bị các căn cứ ra quyết định

    Trước khi ra quyết định, người quản lý cần phải xác định các căn cứ, yêu cầu cần thiết cho việc ra quyết định. Các căn cứ tiêu chuẩn này có mức độ quan trọng khác nhau trong việc ra quyết định, do đó nên xác định mức độ ưu tiên của từng căn cứ, hoặc yêu cầu của quyết định.

    Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thong tin đầy đủ và chính xác. Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nội dung quyết định cần đưa ra và phụ thuộc vào trình độ thành thạo và những thông tin cần thiết về các tình huống nhất định.

    Nếu thông tin chưa đủ quyết định vấn đề một cách chắc chắn thì phải có các biện pháp khác để bổ sung. Đôi khi cần phải giải quyết những vấn đề cấp bách và quan trọng, người ra quyết định có thể trực tiếp tìm hiểu tình hình tại chỗ.

    Công việc này thường không tốn kém nhiều thời gian mà lại giúp cho người lãnh đạo có được những thông tin đầy đủ và chính xác nhất.

    Tuy nhiên không phải tất cả mọi thông tin thu thập được đều đầy đủ và chính xác. Vì thế khi ra quyết định cần phải chú ý đánh giá tính chính xác của các nguồn thông tin.

    Bước 3: Dự kiến các phương án quyết định và lựa chọn quyết định

    Trong bước này hình thành các phương án quyết định sư bộ được trình bày dưới dạng kiến nghị. Cần xem xét kỹ lưỡng mọi phương án quyết định có khả năng lựa chọn, rước hết nên sử dụng các kinh nghiệm đúc kết được để giải quyết những vấn đề tương tự.

    Một khi các phương án quyết định được đưa ra thì việc tiếp theo là phải đánh giá và lựa chọn phương án quyết định hợp lý nhất. có thể dùng những phương pháp phân tích trực giác của nhà quản trị để lựa chọn lần cuối.

    Chỉ nên để lại những phương án quyết định thiết thực nhất, bởi vì số lượng các phương án càng nhiều thì càng khó phân tích, đánh giá và lựa chọn sao cho hợp lý.

    Thông thường, một quyết định hợp lý sẽ hướng về mục tiêu của doanh nghiệp. Điều quan trọng là người ra quyết định phải xác minh được rõ mục tiêu đặt ra và cố gắng đưa ra được những quyết định đúng đắn, giúp đem lại kết quả tối ưu cho mục tiêu của doanh nghiệp.

    Đưa ra quyết định quản trị hợp lý sẽ giúp tổ chức của bạn hoạt động hiệu quả hơn

    Bước 4: Ra quyết định chính thức

    Sau khi lựa chọn, nhà quản trị sẽ trực tiếp đưa ra quyết định chính thức và chịu trách nhiệm rực tiếp về quyết định đó.

    Trước tiên, quyết định quản trị cần được nêu lên thành chỉ thị hay mệnh lệnh để nó có hiệu thực của một văn bản hành chính trong tổ chức. Trong văn bản, quyết định không chỉ dự tính làm gì mà còn cần phải xác định rõ ai làm, làm ở đâu, làm khi nào và làm bằng cách nào, ai kiểm tra, khi nào kiểm tra và đánh giá như thế nào?

    Tất cả những điều đó tạo thành tiền đề cần thiết cho việc tổ chức doanh nghiệp thực hiện quyết định quản trị.

    Bước 5: Quyết định phải được truyền đạt đến người thực hiện hay tổ chức thực hiện

    Sau khi quyết định được đưa ra thì phải được phổ biến và giải thích ý nghĩa cũng như tầm quan trọng của quyết định đã đề ra. Những kết quả có thể đạt được và vạch ra một kế hoạch thực hiện quyết định cụ thể.

    Việc tổ chức thực hiện quyết định phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực của quyết định và phải theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện. Việc tổ chức thực hiện phải cụ thể, rõ ràng, kế hoạch tổ chức thực hiện cần năng động và tập trung được lực lượng tham gia chủ yếu.

    Bước 6: Kiểm tra việc thực hiện và điều chỉnh quyết định

    Kiểm tra tình hình thực hiện quyết định có vai trò quan trọng đối với hiệu lực và quyết định trong tổ chức.

    Tổ chức tốt việc kiểm tra thực hiện sẽ đem lại một quá trình thực hiện quyết định sự linh hoạt cần thiết. Mục đích của việc kiểm tra không chỉ giúp kịp thời phát hiện những sai lệch so với kế hoạch mà còn kịp thời đưa ra những biện pháp phòng ngừa và khắc phục sai lệch.

    Trong quá trình thực hiện có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết định trong doanh nghiệp. Các nguyên nhân thường gặp phải là: Do tổ chức thực hiện không tốt, những thay đổi đột ngột do bên ngoài hoặc có thể là những sai lầm nghiêm trọng trong chính quyết định.

    Đừng do dự trong việc điều chỉnh quyết định khi quyết định đó bị mất hiệu lực, đặc biệt là khi nó trở thành nhân tố phá hoại công ty, doanh nghiệp.

    Việc điều chỉnh quyết định không nhất thiết phải là do sự xuất hiện của một tình huống bất lợi mà nhiều khi trong quá trình thực hiện quyết định có thể phát hiện ra những khả năng mới mà trước đó, ta chưa dự kiến được sẽ đem lại kết quả cao hơn dự định.

    Các nhà quản trị cần phải thực sự có bản lĩnh để điều chỉnh quyết định.

    Đặc biệt lưu ý: Quá nhiều sửa đổi không cần thiết sẽ tạo nên sự xáo trộn về mặt tổ chức gây ra sự mất tin tưởng, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

    Với quy trình thực hiện quyết định quản trị trên, các nhà quản trị có thể đưa ra được các quyết định giải quyết vấn đề của doanh nghiệp một cách đơn giản hơn.

    Trong nhiều trường hợp, không kể là quyết định có thực hiện đầy đủ và đúng hạn hay không, đều cần đúc kết các kết quả thực hiện quyết định nhằm làm tăng thêm kho tàng kinh nghiệm và kiến thức trong quá trình đưa ra quyết định trong quản trị doanh nghiệp.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Giáo Trình Quản Trị Học Cơ Bản
  • Quyết Định Quản Trị Là Gì? Đặc Điểm Của Ra Quyết Định Quản Trị
  • Thẩm Định Và Phê Duyệt Hồ Sơ Mời Sơ Tuyển, Hồ Sơ Mời Thầu, Hồ Sơ Yêu Cầu Đối Với Gói Thầu Xây Lắp
  • Quyết Định Phê Duyệt Hồ Sơ Mời Thầu
  • Cập Nhật Mẫu Quyết Định Phê Duyệt Hồ Sơ Mời Thầu Chuẩn Nhất
  • Tiến Trình Ra Quyết Định Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Hãy Phân Tích Các Bước Ra Quyết Định Quản Trị
  • Ra Quyết Định Quản Trị Về Cơ Cấu Sản Xuất
  • Quyết Định Tự Sản Xuất Hay Mua Ngoài [Đề Thi Cpa
  • Bài Tập Kế Toán Quản Trị Phần Ra Quyết Định Ngắn Hạn
  • Thủ Tục Công Nhận Ban Quản Trị Nhà Chung Cư Theo Quy Định
  • Stephen P. Robbins và Mary Coulter đề xuất tiến trình ra quyết định bao gồm 8 bước như được chỉ ra trong Hình 5.2. Tiến trình này bắt đầu bằng việc xác định vấn đề, đưa ra các tiêu chuẩn của quyết định, lượng hóa các tiêu chuẩn, xây dựng các phương án, đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu, tổ chức thực hiện phương án đã lựa chọn và cuối cùng là đánh giá tính hiệu quả của quyết định.

    Bước 1: Xác định vấn đề

    Trước hết cần phải xác định có cần phải quyết định hay không hay có nghĩa là có một vấn đề thực sự không. Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình ra quyết định, vì không thể sửa sai khi không biết cái sai là gì. Xác định cái sai và mô tả cái sai chính là công việc liên tục tìm và xử lý thông tin, do đó phải có hệ thống thu thập thông tin hiệu quả. Đây là bước đầu tiên của tiến trình ra quyết định nhưng lại rất quan trọng như một nhà quản trị nổi tiếng đã nói: ‘Xác định đúng vấn đề là thành công được một nửa công việc’.

    Để đơn giản, với ví dụ được chỉ ra trong tiến trình ra quyết định (Hình 5.2), chúng ta thấy rằng vấn đề mà nhà quản trị đang đối mặt là cần có một máy tính mới tốc độ xử lý nhanh hơn, có thể lưu giữ nhiều hơn các dữ liệu. Tuy nhiên, ‘vấn đề’ trong thực tiễn quản trị thường không xuất hiện rõ ràng, cần phải chẩn đoán để tìm ra nguyên nhân, giống như trường hợp các bác sĩ phải chẩn đoán để xác định bệnh chính xác vậy. Ví dụ như việc giảm doanh số bán có phải là ‘vấn đề’? Hay nó chỉ là hiện tượng và nguyên nhân hay ‘vấn đề’ là do chất lượng sản phẩm kém!

    Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn của quyết định

    Một khi vấn đề đã được xác định để hướng sự nỗ lực của nhà quản trị vào việc giải quyết nó, xác định các tiêu chuẩn của quyết định là bước tiếp theo cần phải làm. Tiêu chuẩn của quyết định nghĩa là những căn cứ được xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết định. Ví dụ như việc mua máy tính, những tiêu chuẩn này bao gồm giá cả, dịch vụ, thời gian bảo hành, độ tin cậy, mẫu mã. Trong bước này, việc xác định không đầy đủ những tiêu chuẩn (đặc biệt những tiêu chuẩn ảnh hưởng nhiều đến quyết định) sẽ có thể dẫn đến tính kém hiệu quả của quyết định.

    Bước 3: Lượng hóa các tiêu chuẩn

    Các tiêu chuẩn được liệt kê ở bước 2 thường có mức độ quan trọng khác nhau đối với quyết định, vì vậy chúng ta cần phải đo lường mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn này để có thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định. Lượng hóa các tiêu chuẩn như thế nào? Một cách đơn giản là chúng ta sẽ sử dụng hệ số 10 cho tiêu chuẩn có ảnh hưởng quan trọng nhất đến quyết định và sử dụng hệ số thấp hơn cho những tiêu chuẩn kém quan trọng. Ví dụ cho hệ số 5 đối với tiêu chuẩn có mức độ quan trọng chỉ bằng ½ của tiêu chuẩn quan trọng nhất.

    Bước 4: Xây dựng các phương án

    Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được các phương án mà những phương án này có thể giải quyết được vấn đề. Một quyết định quản trị chỉ có thể có hiệu quả cao khi nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án khác nhau. Trong ví dụ về vấn đề mua máy tính, các phương án được đề xuất, đơn giản đó là những máy tính khác nhau như Acer TravelMate 290, IBM ValuePoint P/60D …

    Bước 5: Đánh giá các phương án

    Những phương án đã được đề xuất ở bước trên cần được phân tích thận trọng. Những điểm mạnh và những hạn chế/điểm yếu của từng phương án sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng ở bước 2. Bảng 5.1 chỉ ra việc phân tích các phương án – các máy tính nhãn hiệu Acer, IBM, Dell …

    ◉ Lựa chọn phương án tối ưu

    Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện hành động có tính then chốt đó là quyết định phương án nào được chấp nhận giữa các giải pháp đã được phân tính, đánh giá. Trong ví dụ đơn giản của chúng ta, phương án tốt nhất được chấp nhận là phương án có tổng số điểm tối đa – Chọn mua máy Acer TravelMate 290 vì phương án này có điểm cao nhất là 272 điểm. Lưu ý tổng điểm được tính bằng cách lấy điểm của mỗi phương án theo từng tiêu chuẩn nhân tương ứng với hệ số lượng hóa của tiêu chuẩn đó, và sau đó cộng các điểm lại (Bảng 5.2). Tuy nhiên, trong thực tiễn quản trị, việc chọn lựa giải pháp tối ưu là khá khó khăn vì không phải mọi phương án đều có thể định lượng được.

    Bước 6: Tổ chức thực hiện quyết định

    Một quyết định đúng được chọn lựa ở bước trên vẫn có thể không đạt được kết quả tốt nếu việc tổ chức thực hiện quyết định kém. Để thực hiện quyết định đúng cần phải lập kế hoạch cụ thể trong đó cần nêu rõ:

    – Ai thực hiện?

    – Bao giờ bắt đầu? Bao giờ kết thúc? Tiến độ thực hiện như thế nào?

    – Thực hiện bằng phương tiện nào?

    ® Đánh giá tính hiệu quả của quyết định

    Khi đánh giá kết quả thực hiện quyết định cần phải cẩn thận về các mặt như:

    – Kết quả thực hiện mục tiêu của quyết định.

    – Các sai lệch và nguyên nhân của các sai lệch.

    – Các tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết định.

    – Các kinh nghiệm và bài học thu được.

  • bước tiến trình ra quyết định
  • phân tích tiến trình ra quyết định trong quản trị ctch
  • ví dụ quy trình ra quyết định
  • ,

    --- Bài cũ hơn ---

  • Các Công Việc Trong Quản Trị Tài Chính Doanh Nghiệp
  • Quản Trị Tài Chính Doanh Nghiệp Và Hệ Công Cụ Quản Trị Tài Chính
  • Đánh Giá Và Đánh Giá Của Dự Án Bsfinance.biz. Lãi Suất Cao Hàng Đầu Với Các Khoản Tích Lũy Từ 2.1% Mỗi Ngày Từ Quản Trị Viên Huyền Thoại. Lựa Chọn Cá Nhân!
  • Quản Trị Tài Chính Là Gì? Tổng Quan Về Hoạt Động Tài Chính Của Doanh Nghiệp
  • Mục Tiêu Của Quản Trị Tài Chính Doanh Nghiệp Gồm Những Gì?
  • Quản Trị Kinh Doanh (P5: Quy Trình Ra Quyết Định)

    --- Bài mới hơn ---

  • Các Ví Dụ Về Ra Quyết Định Trong Quản Trị Dựa Trên “thông Tin Thích Hợp”
  • 5 Kỹ Năng Để Đưa Ra Quyết Định Đúng Đắn
  • Rèn Luyện Kỹ Năng Ra Quyết Định Bằng 6 Bước Hoàn Hảo
  • 5 Bước Ra Quyết Định Hiệu Quả Cho Nhà Quản Trị
  • Đưa Ra Quyết Định Với Đội Nhóm
  • Bản chất của quyết định cũng là giải quyết vấn đề mặc dù rằng quyết định mua quyển sách nào trên giá sách nghe có vẻ chẳng phải vấn đề lắm nhưng nghĩ kỹ thì đúng là vấn đề thật. Cụ thể vấn đề ở đây là bạn có một thời gian hữu hạn, một số tiền tối đa cho phép, một sở thích, một ham muốn nào đó; và giờ phải quyết định mua quyển sách nào đáp ứng các tiêu chí dó.

    Quy trình theo sơ đồ dưới là tổng quát của Quy trình giải quyết vấn đề đã nêu ở email trước :

    Bước 2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá

    Phương án được lựa chọn phải giúp đạt tới mục tiêu nào? Nói cách khác bạn dùng tiêu chí gì để đánh giá các phương án?

    Nếu bạn định đi từ Hà nội tới Hải Phòng và có các phương án 1.Đi bộ; 2. Đi xe đạp; 3. Đi ô tô khách 4. Đi ô tô riêng; 5. Đi tàu hỏa.

    Bạn không thể đâm đầu vào ngay quyết định phương tiện nào mà phải biết rõ mình muốn gì và khả năng của mình tới đâu. Ví dụ bạn chỉ có 3 giờ cho việc di chuyển khác với bạn có hẳn 1 ngày di chuyển, nếu có một ngày di chuyển mà bạn lại thích phiêu lưu có khi bạn lại chọn phương án đi bộ.

    Số tiền cho phép tối đa là bao nhiêu? bao gồm tiền có thể dự định trước như tiền vé và cả những tiền nằm trong rủi ro như bị công an phạt. Thời gian cho phép, sức khỏe của bạn, sở thích,…

    Bước 3: Tìm các phương án

    Ví dụ như vấn đề của bạn là cần di chuyển từ Hà nội tới hải phòng trong vòng 3 tiếng với chi phí tối đa là 200.000 d thì đầu tiên bạn có thể liệt kê ra 5 lựa chọn ở trên.

    Tại bước này một mặt phải cố gắng tìm kiếm nhiêu phương án, một mặt phải loại bỏ ngay các phương án vừa nhìn đã thấy bất khả thi kiểu như phương án đi bộ. Nguyên nhân là với mỗi phương án sau này ta sẽ phải thu thập thông tin để đánh giá nó, càng nhiều phương án càng mất thời gian thu thập thông tin.

    Bước 4: Đánh giá các phương án

    Mỗi phương án cần được đánh giá trên các góc độ đạt mục tiêu. Thông thường khó phương án nào lại đạt tối đa các mục tiêu vì thường tối đa mục tiêu này sẽ tối thiểu mục tiêu khác. Ví dụ lợi nhuận tối đa sẽ kèm theo rủi ro tối đa, chi phí tối thiểu kèm theo thời gian tối đa, càng dễ thực hiện thì hiệu quả càng kém, càng khó thực hiện thì hiệu quả có thể càng cao nhưng ẩn chứa tính bất khả thi.

    Bước 5: Lựa chọn phương án cuối cùng

    Sau khi đánh giá nhà quản trị sẽ phải lựa chọn phương án có tính cân bằng đạt tới các mục tiêu. Càng nhà quản trị dám chấp nhận rủi ro thường ưu tiên hiệu quả và chấp nhận rủi ro cao. Các nhà quản trị an toàn thường lựa chọn hiệu quả vừa phải nhưng rủi ro tối thiểu.

    Căn cứ của việc ra quyết định phụ thuộc vào cái bạn muốn và khả năng của bạn. Một quyết định tầm công ty sẽ căn vào mục tiêu của công ty và nguồn lực của công ty. Hai căn cứ này đảm bảo tính khả thi của phương án lựa chọn.

    Căn cứ ra quyết định cũng phải dựa vào dự đoán tương lai xung quanh vấn đề đang gặp phải và căn vào thời gian cho phép. Thời gian thực hiện cho phép 1 ngày khác với 1 tháng và 1 năm. Trong khoảng thời gian này các dữ liệu xung quanh vấn đề cũng đã thay đổi rất nhiều (môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường ngành, môi trường công ty).

    Comments

    --- Bài cũ hơn ---

  • Công Ty Cổ Phần Là Gì? Khái Niệm Và Đặc Điểm Công Ty Cổ Phần
  • Cổ Phần Là Gì? Các Loại Cổ Phần Trong Công Ty Cổ Phần
  • Neo Là Gì? Tìm Hiểu Về Neo Và Các Về Đồng Tiền Mã Hóa Này
  • Hiệu Ứng Mỏ Neo (Anchoring Effect) Là Gì? Bản Chất Và Ứng Dụng Trong Kinh Doanh
  • Tâm Lý Mua Hàng Quan Trọng Nhất Mọi Thời Đại: Quy Luật Mỏ Neo
  • Ví Dụ Về Việc Ra Quyết Định Đạo Đức Trong Kinh Doanh

    --- Bài mới hơn ---

  • Quyết Định Về Việc Sửa Đổi, Bổ Sung Điều 3 Của Quy Chế Tuyển Sinh Trung Học Cơ Sở
  • Quyết Định Về Việc Sửa Đổi, Bổ Sung Quy Chế Giao Dịch Chứng Khoán
  • Quyết Định Về Việc Sắp Xếp Lại, Xử Lí Nhà, Đất Thuộc Sở Hữu Nhà Nước
  • Trình Tự Lập, Báo Cáo Phương Án Sắp Xếp Lại, Xử Lý Nhà, Đất Thuộc Sở Hữu Nhà Nước
  • Hải Hà: Công Bố Quyết Định Về Sáp Nhập Đơn Vị Hành Chính Cấp Xã
  • Là chủ doanh nghiệp, tìm kiếm nhân viên mà bạn có thể tin tưởng không chỉ là mong muốn, đó là một nhu cầu tuyệt đối. Hầu hết chúng ta đều muốn tin rằng người ngồi trong văn phòng là người có đạo đức và đáng tin cậy. Tuy nhiên, đạo đức kinh doanh đôi khi không rõ ràng như hành vi đạo đức được quan sát trong các lĩnh vực khác của cuộc sống của chúng ta. Hiểu được điều gì và hành vi không đạo đức là chìa khóa để đào tạo nhân viên về những kỳ vọng của bạn về hành vi và lựa chọn của họ.

    Diễn đàn Khiếu nại Bí mật

    Các công ty thường có các chính sách giữ bí mật cả khiếu nại bên trong và bên ngoài. Điều này hạn chế tin đồn văn phòng có thể làm tổn thương tinh thần và giữ kín và các tình huống nhạy cảm riêng tư.

    Một ví dụ sẽ là một khiếu nại quấy rối một nhân viên nộp đơn chống lại người khác. Điều này đòi hỏi một cuộc điều tra và có thể ảnh hưởng đến công việc của ai đó. Tin đồn có khả năng leo thang tình hình. Một nhân viên đưa ra quyết định đạo đức đúng đắn theo giao thức của sổ tay nhân viên về những khiếu nại và kiềm chế như vậy khi nói chuyện với đồng nghiệp về điều đó.

    Là một câu hỏi phỏng vấn dựa trên hành vi, hãy hỏi một nhà tuyển dụng nếu anh ta có vấn đề với đồng nghiệp và cách anh ta xử lý vấn đề này.

    Chơi theo cùng một quy tắc

    Những người tuân theo các quy tắc thể hiện hành vi đạo đức. Điều này đôi khi có thể bị mờ trong văn phòng. Một số người nghỉ nhiều hơn so với lịch trình cho phép không tuân theo các quy tắc và trong khi điều này không đe dọa đến tính mạng hoặc bất hợp pháp, nó ảnh hưởng đến tinh thần của đội vì những người khác có thể phẫn nộ hành động.

    Có nhiều ví dụ về các hành động lớn và nhỏ của nhân viên thể hiện đạo đức. Nhân viên tự hoàn thành mô-đun đào tạo đang đưa ra lựa chọn đạo đức. Người báo cáo hoạt động nguy hiểm nhìn thấy trên một trang web làm việc là đạo đức. Tuân theo tất cả các luật và quy định là đạo đức trong công việc.

    Trong một cuộc phỏng vấn, hãy hỏi một người thuê tiềm năng để cho bạn biết anh ta sẽ xử lý tình huống như thế nào nếu anh ta nhìn thấy một đồng nghiệp lấy đồ dùng văn phòng từ tủ lưu trữ về nhà. Điều này cho bạn biết anh ấy có thể tuân thủ quy tắc như thế nào.

    Giao tiếp cởi mở và trung thực

    Hành vi đạo đức cho thấy ai đó trung thực và thẳng thắn trong giao tiếp dù bằng văn bản hay bằng lời nói. Một nhân viên bán hàng giải thích các vấn đề tiềm ẩn với một sản phẩm là trung thực. Một đại diện dịch vụ khách hàng chịu trách nhiệm về việc không tuân theo hành động dịch vụ đang đưa ra quyết định đạo đức. Một người quản lý chịu trách nhiệm cho nhóm của mình không đưa ra thời hạn vì thiếu sự giám sát của anh ta là hành vi đạo đức.

    Trong một cuộc phỏng vấn, hãy hỏi một nhà tuyển dụng nếu anh ta đã từng cảm thấy cần phải thổi phồng sản phẩm và cách anh ta xử lý cuộc trò chuyện bán hàng.

    Xử lý tiền có trách nhiệm

    Khi tuyển dụng, hãy hỏi khách hàng tiềm năng anh ta sẽ làm gì nếu nhận ra anh ta đã hoàn thành toàn bộ gói ứng dụng và quên để khách hàng ký vào biên lai bán hàng.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Mẫu Quyết Định Về Việc Giao Quyền Xử Phạt Vi Phạm Hành Chính Trong Lĩnh Vực Giao Thông Đường Bộ, Đường Sắt
  • Uỷ Quyền Là Gì? Quy Định Về Giấy Ủy Quyền, Hợp Đồng Ủy Quyền?
  • Mẫu Quyết Định Về Việc Miễn/giảm Tiền Phạt Vi Phạm Hành Chính Về Thuế
  • Quyết Định Về Việc Xử Phạt Vi Phạm Hành Chính Về Thuế
  • Thông Báo Mở Lớp Ôn Thi Công Chức Ngành Thuế Tại Tỉnh Bình Thuận Năm 2022
  • Quy Trình Ra Quyết Định Quản Lý

    --- Bài mới hơn ---

  • Quyết Định Giao Xe Ô Tô Cho Nhân Viên
  • Thạc Sĩ Quản Lý Kinh Tế Là Gì? Những Lợi Ích Khi Tham Gia Chương Trình
  • Chuyên Ngành Quản Lý Kinh Tế
  • Những Quyết Định Quản Lý Kênh
  • Các Quyết Định Trong Việc Tổ Chức Và Quản Lý Kênh
  • Quy Trình Ra Quyết Định Quản Lý, Giáo Trình Ra Quyết Định Quản Trị, Quy Trình Ra Quyết Định Lãnh Đạo Quản Lý, Quá Trình Ra Quyết Định Trong Quản Trị Doanh Nghiệp Gồm Mấy Bước, Quyết Định 1319 Năm 2022 Quy Định Về Quy Trình Tiếp Nhận Giải Quyết Tố Giác, Tin Báo Tội Phạm Và Kiế, Quyết Định 1319 Năm 2022 Quy Định Về Quy Trình Tiếp Nhận Giải Quyết Tố Giác, Tin Báo Tội Phạm Và Kiế, Quyết Định Số 438 Về Ban Hành Quy Chế Giáo Dục Chinh Trị Trong Quân Đội Nhân Dân Và Dân Quân Tự Vệ V, Quyết Định 438 Về Ban Hành Quy Chế Giáo Dục Chính Trị Trong Quân Đội Nhân Dân Việt Nam Và Dân Quân T, Mẫu Quyết Định Kỷ Luật Quân Nhân Trong Quân Đội, Quy Dinh Quan Dieu Tri Cham Soc Giai Quyet Chinh Sach Doi Voi Quan Nhan Cnvc Bi Benh Hiem Ngheo, Quyết Định Số 1319/qĐ-bca-c41 Về Quy Trình Tiếp Nhận, Giải Quyết Tố Giác, Tin Báo Về Tội Phạm Và Ki, Quyết Định Số 1319/qd-bca Về Quy Trình Tiếp Nhận, Giải Quyết Tố Giác, Tin Báo Về Tội Phạm, Quyết Định Số 1319/qĐ-bca-c41 Về Quy Trình Tiếp Nhận, Giải Quyết Tố Giác, Tin Báo Về Tội Phạm Và Ki, Quyết Định Số 875-qĐ/tu, Ngày 12/3/2013 Quy Định Một Số Vấn Đề Về Quản Lý Cán Bộ, Đảng Viên, Quyết Định 17/2007/qĐ-bca(c11) Về Quy Trình Điều Tra, Giải Quyết Tai Nạn Giao Thông Đường Thủy Do Bộ, Quyet Dinh So 1319/qd-bca Ve Quy Trinh Tiep Nhan, Giai Quyet To Giac, Tin Bao Ve Toi Pham Va Kien Ng, Quyết Định Số 1319/qĐ-bca-c41 Về Quy Trình Tiếp Nhận, Giải Quyết Tố Giác, Tin Báo Tộ Phạm Và Kiến Ng, Quyết Định Số 1319/qĐ-bca-c41 Về Quy Trình Tiếp Nhận, Giải Quyết Tố Giác, Tin Báo Tộ Phạm Và Kiến Ng, Quyet Dinh So 1319/qd-bca Ve Quy Trinh Tiep Nhan, Giai Quyet To Giac, Tin Bao Ve Toi Pham Va Kien Ng, Quyết Định 17/2007/qĐ-bca(c11) Về Quy Trình Điều Tra, Giải Quyết Tai Nạn Giao Thông Đường Thủy Do Bộ, Quyết Định 790/qĐ-btc Ngày 30/03/2012 Quy Định Về Chế Độ Quản Lý Tài Sản Nhà Nước, Tờ Trình Dự Thảo Nghị Định Quy Định Về Quản Lý Sử Dụng Pháo, Quy Trình Ra Nghị Quyết Của Chi Bộ Quân Sự Xã, Quy Định Về Quản Lý, Điều Trị, Chăm Sóc, Giải Quyết Chính Sách Đối Với Quân Nhân, Công Nhân Viên Chứ, Quy Định Về Quản Lý, Điều Trị, Chăm Sóc, Giải Quyết Chính Sách Đối Với Quân Nhân, Công Nhân Viên Chứ, Quyết Định Ban Hành Quy Định Tuyển Sinh Và Đào Tạo Trình Độ Tiến Sĩ, Quyết Định Về Việc Ban Hành Quy Định Đào Tạo Trình Độ Thạc Sĩ, Quyết Định Ban Hành Qui Định Chương Trình Dự Bị Tiến Sĩ, Quyết Định Ban Hành Quy Định Đào Tạo Trình Độ Tiến Sĩ, Quyết Định Phủ Quân Kỳ, Quyết Định Quản Lý, Quyết Định Dân Quân Tự Vệ, Mẫu Quyết Định Phủ Quân Kỳ, Quyết Định Ra Quân, Ra Quyết Định Quản Trị Là Gì, Quyết Định Quản Trị, Ra Quyết Định Quản Lý, Quyết Định Quản Trị Là Gì, Ra Quyết Định Quản Trị, Quyết Định Phủ Quân Kỳ Cho Hội Viên Ccb, ý Nghĩa Của Quyết Định Quản Lý, Mẫu Quyết Định Bổ Nhiệm Quản Lý, 6 Bước Ra Quyết Định Quản Trị, Quyết Định Nghĩa Vụ Quân Sự, Quyết Định Lên Quận Đông Anh, Quyết Định Hội Đồng Quản Trị, Chương 4 Quyết Định Quản Trị, Ra Quyết Định Trong Quản Trị, Ra Quyết Định Trong Quản Trị Học, Quyết Định Lãnh Đạo Quản Lý, Quyết Định Ra Quân Năm 2022, Chương 3 Quyết Định Quản Trị, Quyết Định Ra Quân Năm 2022, Quyết Định Ra Quân Năm 2022, Quyết Định Bổ Nhiệm Quản Đốc, Quyết Định Bổ Nhiệm Quản Lý, Quyết Định Bổ Nhiệm Quản Lý Dự án, Chương 5 Quyết Định Quản Trị, 4 Quyết Định Của Quản Trị Tài Chính, Quyết Định Số 814 Của Quân Đôi, Quyết Định Quản Lý Nhà Nước, Quyết Định Ra Quân Năm 2022, Bài Tập Chương 4 Quyết Định Quản Trị, Quyết Định Ra Quân Năm 2022, Quyết Định Ban Hành Quy Chế Quản Lý Đề Tài, Quyết Định Ra Quân 2022, Quyết Định Thành Lập Ban Quản Lý Chợ, Ra Quyết Định Trong Quản Lý, Ra Quyết Định Là Nhiệm Vụ Cơ Bản Của Nhà Quản Trị, Quyết Định Ban Hành Nội Quy Cơ Quan, Quyết Định Ban Hành Nội Quy Ra Vào Cơ Quan, To Trinh Ra Quyết Định Chỉ Định Pho Trưởng Ap, Mẫu Quyết Định Kỷ Luật Quân Nhân, Quyết Định Bổ Nhiệm Hội Đồng Quản Trị, Quyết Định Ban Hành Nội Quy Cơ Quan Ubnd Xã, Quyết Định Ban Hành Nội Quy Cơ Quan Ubnd, Quyết Định Số 104 QĐ Tw Của Quân ủy Trung ương, Quyết Định Quản Trị Phải Thỏa Mãn Mấy Nhu Cầu, Quyết Định Quan Trọng Nhất, Quyết Định Bổ Nhiệm Quản Lý Sản Xuất, Quyết Định Bổ Nhiệm Quản Đốc Xưởng, Quyết Định Bổ Nhiệm Nhân Sự Của Cơ Quan, Văn Bản Quyết Định Bổ Nhiệm Quản Đốc Xưởng, Chương 5 Quyết Định Trong Quản Trị, Ra Quyết Định Quản Lý Nguồn Nhân Lực, Cách Ra Quyết Định Quan Trọng, Quân Khu 7 Trao Quyết Định Bổ Nhiệm, Quyết Định Các Vấn Đề Quan Trọng Của Đất Nước, Quyết Định 842 Của Quân ủy Trung ương, Quyết Định Ban Hành Danh Mục Hồ Sơ Cơ Quan, Quyết Định 03 Của Thành ủy Hà Nội Về Phân Cấp Quản Lý Cán Bộ, Quyết Định Nghĩa Vụ Quân Sự 2022, Slide Chương 4 Quyết Định Quản Trị, Các Quy Trình, Quy Định Quản Lý Đào Tạo, Giáo Trình Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn Nguyễn Quyết Thắng, Thuyết Trình Quán Triệt Nghị Quyết Trung ương 4 Khóa 12, Quyết Định Bổ Nhiệm Lại Viên Chức Quản Lý, Hãy Phân Tích Quyết Định Quản Trị Theo Cấp Độ Cho Ví Dụ, Tiểu Luận Ra Quyết Định Trong Quản Trị, Hãy Phân Tích Các Bước Ra Quyết Định Quản Trị,

    Quy Trình Ra Quyết Định Quản Lý, Giáo Trình Ra Quyết Định Quản Trị, Quy Trình Ra Quyết Định Lãnh Đạo Quản Lý, Quá Trình Ra Quyết Định Trong Quản Trị Doanh Nghiệp Gồm Mấy Bước, Quyết Định 1319 Năm 2022 Quy Định Về Quy Trình Tiếp Nhận Giải Quyết Tố Giác, Tin Báo Tội Phạm Và Kiế, Quyết Định 1319 Năm 2022 Quy Định Về Quy Trình Tiếp Nhận Giải Quyết Tố Giác, Tin Báo Tội Phạm Và Kiế, Quyết Định Số 438 Về Ban Hành Quy Chế Giáo Dục Chinh Trị Trong Quân Đội Nhân Dân Và Dân Quân Tự Vệ V, Quyết Định 438 Về Ban Hành Quy Chế Giáo Dục Chính Trị Trong Quân Đội Nhân Dân Việt Nam Và Dân Quân T, Mẫu Quyết Định Kỷ Luật Quân Nhân Trong Quân Đội, Quy Dinh Quan Dieu Tri Cham Soc Giai Quyet Chinh Sach Doi Voi Quan Nhan Cnvc Bi Benh Hiem Ngheo, Quyết Định Số 1319/qĐ-bca-c41 Về Quy Trình Tiếp Nhận, Giải Quyết Tố Giác, Tin Báo Về Tội Phạm Và Ki, Quyết Định Số 1319/qd-bca Về Quy Trình Tiếp Nhận, Giải Quyết Tố Giác, Tin Báo Về Tội Phạm, Quyết Định Số 1319/qĐ-bca-c41 Về Quy Trình Tiếp Nhận, Giải Quyết Tố Giác, Tin Báo Về Tội Phạm Và Ki, Quyết Định Số 875-qĐ/tu, Ngày 12/3/2013 Quy Định Một Số Vấn Đề Về Quản Lý Cán Bộ, Đảng Viên, Quyết Định 17/2007/qĐ-bca(c11) Về Quy Trình Điều Tra, Giải Quyết Tai Nạn Giao Thông Đường Thủy Do Bộ, Quyet Dinh So 1319/qd-bca Ve Quy Trinh Tiep Nhan, Giai Quyet To Giac, Tin Bao Ve Toi Pham Va Kien Ng, Quyết Định Số 1319/qĐ-bca-c41 Về Quy Trình Tiếp Nhận, Giải Quyết Tố Giác, Tin Báo Tộ Phạm Và Kiến Ng, Quyết Định Số 1319/qĐ-bca-c41 Về Quy Trình Tiếp Nhận, Giải Quyết Tố Giác, Tin Báo Tộ Phạm Và Kiến Ng, Quyet Dinh So 1319/qd-bca Ve Quy Trinh Tiep Nhan, Giai Quyet To Giac, Tin Bao Ve Toi Pham Va Kien Ng, Quyết Định 17/2007/qĐ-bca(c11) Về Quy Trình Điều Tra, Giải Quyết Tai Nạn Giao Thông Đường Thủy Do Bộ, Quyết Định 790/qĐ-btc Ngày 30/03/2012 Quy Định Về Chế Độ Quản Lý Tài Sản Nhà Nước, Tờ Trình Dự Thảo Nghị Định Quy Định Về Quản Lý Sử Dụng Pháo, Quy Trình Ra Nghị Quyết Của Chi Bộ Quân Sự Xã, Quy Định Về Quản Lý, Điều Trị, Chăm Sóc, Giải Quyết Chính Sách Đối Với Quân Nhân, Công Nhân Viên Chứ, Quy Định Về Quản Lý, Điều Trị, Chăm Sóc, Giải Quyết Chính Sách Đối Với Quân Nhân, Công Nhân Viên Chứ, Quyết Định Ban Hành Quy Định Tuyển Sinh Và Đào Tạo Trình Độ Tiến Sĩ, Quyết Định Về Việc Ban Hành Quy Định Đào Tạo Trình Độ Thạc Sĩ, Quyết Định Ban Hành Qui Định Chương Trình Dự Bị Tiến Sĩ, Quyết Định Ban Hành Quy Định Đào Tạo Trình Độ Tiến Sĩ, Quyết Định Phủ Quân Kỳ, Quyết Định Quản Lý, Quyết Định Dân Quân Tự Vệ, Mẫu Quyết Định Phủ Quân Kỳ, Quyết Định Ra Quân, Ra Quyết Định Quản Trị Là Gì, Quyết Định Quản Trị, Ra Quyết Định Quản Lý, Quyết Định Quản Trị Là Gì, Ra Quyết Định Quản Trị, Quyết Định Phủ Quân Kỳ Cho Hội Viên Ccb, ý Nghĩa Của Quyết Định Quản Lý, Mẫu Quyết Định Bổ Nhiệm Quản Lý, 6 Bước Ra Quyết Định Quản Trị, Quyết Định Nghĩa Vụ Quân Sự, Quyết Định Lên Quận Đông Anh, Quyết Định Hội Đồng Quản Trị, Chương 4 Quyết Định Quản Trị, Ra Quyết Định Trong Quản Trị, Ra Quyết Định Trong Quản Trị Học, Quyết Định Lãnh Đạo Quản Lý,

    --- Bài cũ hơn ---

  • Quy Trình Ra Quyết Định Lãnh Đạo Quản Lý
  • Sử Dụng Ban Quản Lý Dự Án Đầu Tư Xây Dựng Một Dự Án
  • Đã Có 50 Đơn Vị Cung Cấp Phần Mềm Kết Nối, Chuyển Dữ Liệu Thành Công Vào Csdl Dược Quốc Gia
  • 1. Thủ Tục Quyết Định Quản Lý Cai Nghiện Ma Tuý Tự Nguyện Tại Gia Đình
  • Quyết Định Quản Lý Cai Nghiện Ma Túy Tự Nguyện Tại Gia Đình
  • Các Bước Ra Quyết Định Quản Trị Đúng Đắn Trong Quá Trình Ra Quyết Định

    --- Bài mới hơn ---

  • Phân Tích Các Bước Trong Quá Trình Ra Quyết Định Quản Trị
  • Quyết Định Quản Lý Hành Chính Nhà Nước
  • Biểu Hiện Nào Cho Thấy Những Quyết Định Của Hội Nghị Ianta Còn Ảnh Hưởng Đến Ngày Nay Câu Hỏi 29682
  • Ôn Thi Đại Học Môn Lịch Sử (Có Đáp Án
  • Quyết Định Quản Lý Là Gì? Các Kỹ Năng Ra Quyết Định Quản Lý
  • Để ra quyết định quản trị, nhà quản trị thường sẽ trải qua 7 bước bước ra quyết định quản trị sau: Nhận dạng và xác định vấn đề, Xác định mục tiêu, Xây dựng các phương án, Đánh giá các phương án, Lựa chọn và ra quyết định, Cách sử dụng phương pháp này, Đánh giá và kiểm tra kết quả.

    + Tổng hợp 30 đề tài tốt nghiệp quản trị kinh doanh hay nhất 2022

    + Quản trị học là gì? Thế nào là một nhà quản trị giỏi?

    1. Nhận dạng và xác định vấn đề

    Nhìn nhận vấn đề là bước đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc ra quyết định hiệu quả. Bước đầu tiên thực hiện thiếu chính xác thì các bước tiếp theo sẽ trở nên vô nghĩa. Một bác sĩ muốn tìm phương án chửa bệnh cho bệnh nhân thì trước hết phải biết bệnh nhân đó bị bệnh gì, nếu không mọi cố gắng của bác sĩ trở nên vô nghĩa.

    Các bước để ra quyết định quản trị đúng đắn

    Trong tình huống đơn giản , nhà quản trị có thể nhanh chóng xác định vấn đề. Ngược lại, trong tình huống phức tạp , khó có thể đề ra nhiệm vụ quyết định một cách chính xác. Trong tình huống như vậy thường phải đề ra nhiệm vụ quyết định một cách sơ bộ và tiếp tục thu thập , phân tích thông tin để làm rõ nhiệm vụ.. Đặc biệt phải luôn nhớ: cách đặt vấn đề sai sẽ dẫn đến quyết định của một kết quả sai.

    Nếu bạn không có nhiều kinh nghiệm trong việc viết luận văn, luận án hay khóa luận tốt nghiệp. Bạn cần đến dịch vụ nhận làm luận văn cao học Cần Thơ , Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, … để giúp mình hoàn thành những bài luận đúng deadline? Khi gặp khó khăn về vấn đề viết luận văn, luận án hay khóa luận tốt nghiệp, hãy nhớ đến Tổng đài tư vấn luận văn 1080, nơi giúp bạn giải quyết những khó khăn mà chúng tôi đã từng trải qua.

    Sau khi người ra quyết định đã xác định được vấn đề cần giải quyết thì có thế đặt ra các mục tiêu cần đạt được.Đặt ra mục tiêu giúp cho nhà quản trị biết được cái mình cần đạt được và làm sao để đạt được . Ví dụ: Một cửa hàng thời trang đang gặp khó khăn với hình ảnh xấu là thái độ bán hàng không tốt và chất lượng ngày càng giảm vì thế chủ cửa hàng quyết định đưa ra mục tiêu “nâng cao hình ảnh” cửa hàng mình.

    Tại sao phải xây dựng nhiều phương án mà không phải là chỉ một phương án? Nếu chúng ta chỉ có một phương án, mọi người sẽ chỉ có một lựa chọn: hoặc “có”, hoặc “không”, bởi vì bạn chỉ có duy nhất một câu hỏi: “Chúng ta nên làm điều này không?”. Tuy nhiên, điều này hiếm khi dẫn đến một quyết định hiệu quả . Vì vậy, chúng ta cần có các phương án khác nhau đại diện cho nhiều khả năng khác nhau. Nhưng làm cách nào để tạo ra các phương án đó? Nhà quản trị có thể dựa vào kinh nghiệm và kiến thức của bản thân , cũng có thể dựa vào ý kiến đề xuất của chuyên gia và tập thể. Nếu số lượng các phương án được đề xuất quá nhiều thì quá trình phân tích và chọn lọc phương án sẽ gặp khó khăn và rất tốn kém. Để thuận lợi cho việc phân tích và lựa chọn nên giữ lại một số phương án thiết thực.

    4. Đánh giá các phương án

    Sau khi xây dựng các phương án, nhà quản trị phải so sánh, đánh giá những điều lợi và bất lợi của từng phương án. Mục đích của việc đánh giá các phương án là tính toán mức độ mà từng phương án sẽ đáp ứng mục tiêu ban đầu của bạn. Tiêu chuẩn nào để đánh giá ?

    – Tiêu chuẩn đánh giá đó chính là dựa vào các biến số sau:

    + Chi phí: Chi phí của phương án này sẽ là bao nhiêu? Phương án này có thể tiết kiệm chi phí trước mắt hoặc lâu dài không? Liệu có chi phí tiềm ẩn nào không? Chi phí có khả năng phát sinh theo thời gian không? Phương án này có nằm trong phạm vi ngân sách không?

    + Lợi ích: Chúng ta sẽ thu được những lợi nhuận và lợi ích gì nếu thực hiện một trong những phương án đã nêu? Phương án đó có giúp tăng chất lượng sản phẩm của chúng ta hay không? Mức độ thỏa mãn của khách hàng có tăng không? Phương án đó có làm nhân viên của chúng ta hoạt động hiệu quả hơn không?

    + Tác động tài chính: Phương án này sẽ đem lại lợi nhuận ròng là bao nhiêu, nếu tính theo hiện giá thuần? Kế hoạch thời gian cho kết quả đó là gì? Liệu chúng ta có phải vay tiền để thực hiện phương án đó không?

    + Các biến số vô hình: Uy tín và danh tiếng của chúng ta có được nâng lên nếu chúng ta thực hiện phương án đã chọn không? Mức độ trung thành của khách hàng hoặc nhân viên với công ty có tăng không?

    + Thời gian: Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện phương án này? Đâu là những nhân tố có khả năng trì hoãn và tác động của sự trì hoãn ấy đối với lịch trình?

    + Tính khả thi: Phương án này có thể đem lại hiệu quả thiết thực không? Có trở ngại nào cần phải vượt qua không? Nếu phương án đó được triển khai, liệu có thể gặp phải sự chống đối nào bên trong hoặc bên ngoài tổ chức không?

    + Nguồn lực: Chúng ta cần có bao nhiêu người để thực hiện từng phương án? Những người này đã có sẵn trong tổ chức hay chúng ta cần tuyển dụng và đào tạo? Những dự án nào khác sẽ bị ảnh hưởng, nếu các cá nhân đó được tập trung cho phương án này?

    +Đạo đức: Phương án này có hợp pháp không? Nó có đại diện cho quyền lợi của khách hàng, nhân viên và cộng đồng nơi chúng ta hoạt động không? Có gì cản trở nếu người khác biết chúng ta đang xem xét phương án này không? Trước khi đưa ra bất kỳ quyết định cuối cùng nào, chúng ta đều phải cân nhắc những yếu tố trên. Mức độ quan tâm của những biến số này khác nhau tùy theo quy mô, tính chất hoạt động của từng công ty nhưng có một yếu tố luôn chiếm vị trí quan trọng trong kinh doanh

    5 Lựa chọn và ra quyết định

    Đây là một phương pháp xuyên chức năng nhằm đạt được hai mục đích là cải thiện ý tưởng và tạo sự trao đổi giữa các cá nhân tham gia. Dựa trên nguyên tắc: Trước tiên, ý tưởng được “tung” ra cho một nhóm để xem xét – như kiểu tung một quả bóng vào sân vậy.

    Ý tưởng có thể là một chiến lược tiếp thị mới, một sản phẩm mới, hay một cách thức có thể tối ưu hóa quy trình làm việc. Bất cứ ai “bắt” được ý tưởng này đều phải tìm hiểu và cải thiện ý tưởng theo cách của mình. Giả sử ý tưởng được nêu ra là kế hoạch thăm dò thị trường cho dòng sản phẩm thiết bị lưu trữ máy tính cá nhân mới.

    Người “bắt” được ý tưởng sẽ tìm hiểu và cải thiện nó. Sau đó, người này sẽ “tung” ý tưởng đã cải thiện về lại cho nhóm, ý tưởng tiếp tục được người khác “bắt” và cải thiện thêm. Như vậy, ý tưởng sẽ vận động trong một chu kỳ cải thiện liên tục cho tới khi tất cả đều công nhận là không thể cải thiện thêm được nữa. Khi mọi người tham gia vào quy trình “bắt bóng” này, ý thức chia sẻ trách nhiệm và tận tâm với ý tưởng dần dần xuất hiện. Cảm giác đó sẽ giúp ích cho việc đưa ra quyết định sau cùng.

    1, Chia nhóm ra quyết định của bạn thành hai nhóm nhỏ A và B với số thành viên ngang nhau. Mỗi nhóm sẽ đại diện cho một ý kiến chống đối.

    2, Nhóm A đề xuất quyết định. Đề xuất này được trình bày chi tiết bao gồm các kiến nghị, giả định chính và dữ liệu hỗ trợ.

    3, Nhóm A trình bày đề xuất của mình cho nhóm B trong một cuộc họp.

    4, Nhóm B xác định một hoặc nhiều phương hướng hành động thay thế, ghi chép lại các giả định chính của mình và thu thập dữ liệu hỗ trợ.

    5, Nhóm B trình bày ý kiến của mình cho nhóm A trong cuộc họp thứ hai.

    6,Trong cuộc họp thứ ba, cả hai nhóm sẽ tranh luận về hai đề xuất và tìm kiếm các giả định chung.

    Hãy kiểm soát cuộc họp để hai nhóm tiếp tục tranh luận các phương án khác nhau dựa trên những giả định chung. Mục tiêu cuối cùng là cả hai nhóm cùng nhất trí về một đề xuất

    – Thứ ba là phương pháp kiểm soát trí tuệ:

    Tương tự như biện pháp quan điểm đối lập, biện pháp kiểm soát trí tuệ bắt đầu bằng cách chia nhóm quyết định thành hai nhóm nhỏ. Nhưng thay vì yêu cầu từng nhóm nêu lên một đề xuất đối lập, bạn hãy yêu cầu một nhóm phê bình và tìm cách cải thiện phương pháp của nhóm kia.

    6. Cách sử dụng phương pháp này:

    1, Chia nhóm của bạn thành hai nhóm nhỏ có số thành viên cân bằng. .

    2, Nhóm A đưa ra một đề xuất bằng văn bản, trong đó bao gồm các kiến nghị, giả định chính và dữ liệu hỗ trợ.

    3, Nhóm A trình bày đề xuất của mình cho nhóm B trong một cuộc họp. .

    4, Nhóm B soạn thảo một văn bản phê bình chi tiết về các giả định và đề nghị của nhóm A.

    5, Nhóm B trình bày lời phê bình của mình cho nhóm A trong cuộc họp thứ hai

    6, Nhóm A điều chỉnh lại đề xuất dựa trên ý kiến phản hồi của nhóm B.

    7, Những cuộc họp sau đó được tổ chức để hai nhóm tiếp tục phê bình và điều chỉnh đề xuất cho đến khi họ đạt được sự nhất trí.

    6 Thực hiện quyết định Chọn được giải pháp thích hợp chưa đảm bảo cho thành công mà còn đòi hỏi phải tổ chức thực hiện chu đáo giải pháp đã được chọn,nếu muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì cần phải triển khai theo qui trình sau: Ra văn bản quyết định lập kế hoạch thực hiện quyết địnhtuyên truyền và giải thích quyết định thực hiện quyết định.

    – Ra văn bản quyết định : thường được thể hiện dưới dạng văn bản . Hình thức và thể thức văn bản phải tuân theo đúng quy định của pháp luật.

    – Lập kế hoạch thực hiện quyết định:Kế hoạch phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực của quyết địnhvà phải theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện quyết định

    – Tuyên truyền và giải thích quyết định:Bắt đầu thục hiện kế hoạch thực hiện quyết định bằng việc tuyên truyền cho những người thực hiện về nội dung , ý nghĩa , tầm quan trọng của quyết định.

    – Thực hiện kế hoạch theo quyết định:Quyết định được triển khai trên thực tế, các nguồn lực được huy động , các công việc được triển khai.

    7. Đánh giá và kiểm tra kết quả:

    Kiểm tra việc thực hiên quyết định Điều chỉnh quyết định tổng kết thực hiện quyết định.

    – Kiểm tra việc thực hiện quyết định:

    + Kiểm tra tới tác động hành vi con người, nâng cao trách nhiệm của họ và động viên họ thực hiện hoạt động nằm trong kế hoạch đã vạch ra.

    +Tiến hành kiểm tra thúc đẩy sự thực hiện kịp thời.

    – Điều chỉnh quyết định:Có nhiều nguyên nhân dẫn đến phải điều chỉnh quyết định trong quá trình thực hiện chúng- các nguyên nhân đó là:

    + Có những thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra

    + Có sai lầm nghiêm trọng bản thân quyết định, và một số nguyên nhân khác Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định khi xuất hiện tình huống làm cho quyết định trước đây hết hiệu lực. Đối với quyết định được đề ra trong điều kiện bất định như thông tin không đầy đủ, cần dự kiến trước những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng .

    – Tổng kết thực hiện quyết định: Tất cả các quyết định có được thực hiện đầy đủ và đúng hạn hay không đều cần tổng kết các kết quả thực hiện quyết định.Trong quá trình tổng kết cần xem xét chu đáo tất cả giai đoạn công tác, phân tích rõ những thành công cũng như những sai lầm. Qua việc tổng kết thực hiện các quyết định, kinh nghiệm sẽ được tích lũy làm cơ sở cho những quyết định tương lai. Các bước để ra quyết định quản trị trên có mối quan hệ mật thiết với nhau, bước đầu là tiền đề của bước 2, bước 2 bổ sung cho bước 1 và các bước còn lại.

    + Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

    + Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong kinh doanh

    --- Bài cũ hơn ---

  • Quyết Định Quản Trị Là Gì? Tìm Hiểu Đặc Điểm Của Quyết Định Quản Trị
  • Quyết Định Quản Trị Là Gì? Quy Trình Ra Quyết Định Trong Quản Trị
  • Giáo Trình Quản Trị Học Cơ Bản
  • Quyết Định Quản Trị Là Gì? Đặc Điểm Của Ra Quyết Định Quản Trị
  • Thẩm Định Và Phê Duyệt Hồ Sơ Mời Sơ Tuyển, Hồ Sơ Mời Thầu, Hồ Sơ Yêu Cầu Đối Với Gói Thầu Xây Lắp
  • Nêu Và Phân Tích Các Bước Của Quá Trình Ra Quyết Định. Cho Ví Dụ. Qua Ví Dụ Cho Biết Bước Nào Quan Trọng Nhất Anh Hưởng Đến Chất Lượng Quyết Định.

    --- Bài mới hơn ---

  • Ra Quyết Định Quản Trị Nhà Sách Kinh Tế
  • Chương V Quyết Định Quản Trị
  • Tổng Quan Về Quản Trị Tài Chính Trong Doanh Nghiệp
  • Mô Hình Ra Quyết Định – Phần I
  • Mô Hình Quyết Định Theo Quyền Lực Trong Doanh Nghiệp
  • Please follow and like us:

    Nêu Và Phân Tích Các Bước Của Quá Trình Ra Quyết Định. Cho Ví Dụ. Qua Ví Dụ Cho Biết Bước Nào Quan Trọng Nhất Anh Hưởng Đến Chất Lượng Quyết Định.

    * Bước 1 : Nhận diện và xác định vấn đề :

    Nếu người ra quyết định không nhận thức về vấn đề và nguyên nhân của chúng 1 cách đúng đắn thì không thể đưa ra những quyết định đúng đắn. Có 3 kỹ năng nhận thức :

    _ Nhận diện : theo dõi và ghi chép về tất cả mọi ảnh hưởng của nội bộ và môi trường bên ngoài, để quyết định lực lượng nào là vấn đề cần giải quyết.

    _ Làm sáng tỏ : đánh giá tác lực đã được nhận biết và xác định rõ nguyên nhân thực sự của vấn đề.

    _ Hợp nhất : liên kết những hiểu biết của mình với mục tiêu hiện tại hay tương lai của tổ chức.

    Nếu 3 kỹ năng này không được thực hiện 1 cách đúng đắn khi nhận diện vấn đề, thì người giải quyết sẽ chọn sai giải pháp.

    * Bước 2 : Xác định mục tiêu :

    Đặt ra những mục tiêu cụ thể để loại bỏ vấn đề. Trong tình trạng không chắc chắn việc thiết lập những mục tiêu chính xác là rất khó khăn. Do đó, người ra quyết định phải đưa ra nhiều mục tiêu khác nhau để đánh giá và so sánh, chọn ra mục tiêu hợp lý nhất.

    * Bước 3 : Đề xuất các giải pháp khác nhau :

    Phải đề xuất nhiều giải pháp khác nhau để thực hiện 1 mục tiêu thu thập thêm thông tin, tư duy sáng tạo, tham khảo ý kiến các chuyên gia, tiến hành hoạt động nghiên cứu…

    * Bước 4 : So sánh và đánh giá các giải pháp

    * Bước 5 : Lựa chọn giải pháp thích hợp

    Ra quyết định thường gắn liền với việc đưa ra sự chọn lựa cuối cùng. Tuy nhiên, đây chỉ là 1 bước trong toàn bộ quá trình ra quyết định. Song thực tế cho thấy, nhiều nhà quản trị thường chỉ đưa ra 1 giải pháp cho mỗi phương án kinh doanh hay dự án , do đó, chỉ có thể chấp nhận hay từ chối sự lựa chọn được đưa ra.

    * Bước 6 : Tổ chức thực hiện giải pháp đã được chọn

    Chọn được giải pháp thích hợp không phải đã đảm bảo thành công mà còn đòi hỏi tổ chức thực hiện chu đáo giải pháp đã được chọn.

    * Bước 7 : Đánh giá, kiểm tra

    Phải tiến hành kiểm tra trong suốt quá trình thực hiện giải pháp để so sánh kết quả đạt được với mục tiêu mong muốn. Nếu việc thực hiện không đạt kết quả chờ đợi, thì cần có những tác động cần thiết. Đồng thời, các yếu tố của môi trường luôn tác động không ngừng, do đó các nhà quản trị phải luôn đánh giá lại vấn đề. Nếu tình hình có thay đổi so với ban đầu thì cần tiếp tục tiến hành 1 quá trình mới.

     

    Please follow and like us:

    --- Bài cũ hơn ---

  • Quản Trị Doanh Nghiệp 4.0: Khái Niệm, Chức Năng, Nguyên Tắc
  • Quy Trình Quản Trị Chiến Lược Doanh Nghiệp Là Gì? Như Thế Nào?
  • Bầu Dồn Phiếu Công Ty Cổ Phần
  • Luật Sư Tư Vấn Pháp Lý Bất Động Sản
  • Quận Hướng Dẫn Sai Nhưng Ký Ban Hành Quyết Định Đúng
  • Ví Dụ Về Thẩm Quyền Lập Quy

    --- Bài mới hơn ---

  • Vi Phạm Hành Chính Là Gì? Đặc Điểm Vi Phạm Hành Chính?
  • Biện Pháp Khắc Phục Hậu Quả Trong Xử Lý Vi Phạm Hành Chính
  • Cưỡng Chế Thi Hành Quyết Định Xử Phạt Vi Phạm Hành Chính
  • Mẫu Mqđ02: Quyết Định Xử Phạt Vi Phạm Hành Chính
  • Đối Tượng Khiếu Nại Theo Luật Khiếu Nại
  • 24366

    Thẩm quyền lập quy là một loại thẩm quyền của cơ quan hành chính nhà nước thực hiện bằng hoạt động xây dựng và ban hành văn bản quy phạm pháp luật có giá trị pháp lý thấp hơn luật.

    Ví dụ về thẩm quyền lập quy

    : Để thi hành quy định tại Điều 27 Luật Đất đai năm 1993 “trong trường hợp thật cần thiết, Nhà nước thu hồi đất đang sử dụng của người sử dụng đất để sử dụng vào mục đích quốc phòng, an ninh, lợi ích quốc gia, lợi ích công cộng thì người bị thu hồi đất được đền bù thiệt hại”, Chính phủ đã ban hành Nghị định số 90/CP ngày 17/8/1994 và sau đó là Nghị định số 22/4/1998 về việc đền bù thiệt hại khi Nhà nước thu hồi đất để sử dụng vào mục đích quốc phòng, an ninh, lợi ích quốc gia, lợi ích công cộng.

    Các quy phạm pháp luật trong các nghị định nêu trên quy định nguyên tắc, đối tượng, điều kiện được đền bù, mức được đền bù thiệt hại về đất, về tài sản, chính sách hỗ trợ, trách nhiệm của các cơ quan, tổ chức, cá nhân trong việc đền bù thiệt hại về đất v. v… khi nhà nước thu hồi đất để sử dụng vào mục đích quốc phòng, an ninh, lợi ích quốc gia, lợi ích công cộng – những quy phạm nêu trên chưa được quy định trong văn bản luật của Quốc hội hoặc pháp lệnh của Ủy ban Thường vụ Quốc hội.

    Ví dụ 2: Hành vi vi phạm hành chính là hành vi vi phạm pháp luật, rất gần với tội phạm, đáng lẽ phải được quy định tại luật của quốc hội hoặc pháp lệnh của Ủy ban thường vụ quốc hội. Nhưng trong thực tế cuộc sống có rất nhiều hành vi vi phạm hành chính xảy ra trong tất cả các lĩnh vực quản lý nhà nước và các hành vi này luôn thay đổi, không thể đưa vào luật của Quốc hội hoặc pháp lệnh của Ủy ban thường vụ Quốc hội những văn bản quy phạm pháp luật cần tính ổn định cao.

    Vì vậy, Điều 2 Pháp lệnh xử lý vi phạm hành chính năm 2002 đã giao Chính phủ thẩm quyền quy định hành vi vi phạm hành chính và chế độ áp dụng các biện pháp xử lý hành chính khác. Trên cơ sở đó, Chính phủ đã ban hành hàng chục nghị định quy định về hành vi vi phạm hành chính, hình thức và mức xử phạt trong các lĩnh vực quản lý nhà nước và Chính phủ không cho phép Thủ tướng Chính phủ, các Bộ trưởng, Thủ trưởng cơ quan ngang Bộ, Hội đồng nhân dân, Ủy nhân dân tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương thẩm quyền này.

    Ví dụ 3: các nghị định của Chính phủ quy định về hộ tịch, hộ khẩu; các nghị định ban hành quy tắc giao thông đường bộ, đường sắt, đường thủy; các nghị định về chứng khoán, thị trường chứng khoán v. v…

    Các quy phạm pháp luật trong các nghị định này có giá trị như các quy phạm pháp luật của luật hoặc pháp lệnh. Sau một thời gian thực hiện, Chính phủ tổng kết việc thi hành và tiến hành soạn thảo dự thảo luật, trình Quốc hội thông qua như Luật Cư trú, Bộ luật Dân sự, Luật Giao thông đường bộ, Luật Giao thông đường thủy, Luật Đường sắt, Luật Chứng khoán v. v…

    Theo quy định tại điểm b khoản 2 Điều 56 Luật năm 1996 và khoản 4 Điều 14 Luật ban hành văn bản quy phạm pháp luật năm 2008 – sau đây gọi tắt là Luật năm 2008, thì Chính phủ phải xin Ủy ban thường vụ Quốc hội cho phép ban hành các nghị định “độc lập” tương tự như trên.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Các Hình Thức Xử Lý Vi Phạm Hành Chính Và Nguyên Tắc Áp Dụng
  • Không Tự Nguyện Thi Hành Quyết Định Xử Lý Vi Phạm Hành Chính Thì Giải Quyết Thế Nào?
  • Khiếu Nại Hành Chính Là Gì ? Quy Định Pháp Luật Về Khiếu Nại Hành Chính
  • Phân Biệt Hành Vi Hành Chính Để Dễ Khởi Kiện
  • Trường Hợp Nào Kéo Dài Thời Gian Ban Hành Quyết Định Xử Phạt Hành Chính
  • Web hay
  • Links hay
  • Push
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Chủ đề top 60
  • Chủ đề top 70
  • Chủ đề top 80
  • Chủ đề top 90
  • Chủ đề top 100
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50
  • Bài viết top 60
  • Bài viết top 70
  • Bài viết top 80
  • Bài viết top 90
  • Bài viết top 100