Các Mô Hình Đưa Ra Quyết Định Quản Trị

--- Bài mới hơn ---

  • Thủ Tục Thành Lập Ban Quản Trị Nhà Chung Cư
  • Trình Tự, Thủ Tục Thành Lập Ban Quản Trị Nhà Chung Cư
  • Một Số Vấn Đề Về Thành Lập Và Hoạt Động Của Ban Quản Trị Nhà Chung Cư?
  • Quy Trình Thành Lập Ban Quản Trị Nhà Chung Cư
  • Ban Quản Trị Nhà Chung Cư
  • Mô hình ra quyết định hợp lý đặt trên các giả định hợp lý, qua đó nhà quản trị đưa ra những lựa chọn thích hợp, tối đa hóa lợi nhuận trong khuôn khổ những ràng buộc nhất định.

    Các giả định bao gồm vấn đề là rõ ràng, mục tiêu không quá phức tạp và phải thực hiện được, sự ưu tiên là ổn định và không thay đổi, giải pháp và kết quả được biết, không có ràng buộc về thời gian và chi phí. Người ra quyết định hợp lý sẽ xác định vấn đề một cách cẩn thận và có mục tiêu rõ ràng, cụ thể.

    Mô hình ra quyết định hợp lý có giới hạn

    Mô hình ra quyết định nhấn mạnh những hạn chế về tính hợp lý của cá nhân người ra quyết định. Mô hình này giải thích tại sao nhà quản trị thường đưa ra những quyết định rất khác nhau, dù rằng họ có thông tin giống nhau.

    Họ có thể dễ dàng chấp nhận một mục tiêu hay giải pháp, dù biết rằng đó chưa phải là mục tiêu hay giải pháp tốt nhất. Trong trường hợp này, sự lựa chọn có thể được nhận diện và đạt được dễ dàng, đồng thời ít gây tranh cãi so với mục tiêu và giải pháp tối ưu.

    Mô hình này phản ánh một số khuynh hướng cá nhân hoặc tính cách của người ra quyết định. Chẳng hạn, người ra quyết định lạc quan bao giờ cũng chọn phương án tăng tối đa những kết quả cực đại, còn người ra quyết định bi quan sẽ lựa chọn phương án tốt nhất trong các kết quả tồi tệ nhất.

    Cũng có trường hợp nhà quản trị chọn không đúng mục tiêu hay không tìm kiếm giải pháp tối ưu do sự hài lòng về hiện trạng hoặc tính chấp nhận rủi ro cao.

    Một vấn đề khác là phạm vi tìm kiếm mục tiêu hay giải pháp cho việc ra quyết định bị hạn chế, chẳng hạn về kiến thức, thông tin hay thời gian. Trong quá trình ra quyết định, người ra quyết định thường không có đủ thông tin cần thiết về những vấn đề cần giải quyết, và cũng không thể kiểm soát được sự ảnh hưởng của những điều kiện khách quan đối với kết quả ra quyết định. Do đó, mô hình ra quyết định hợp lý có giới hạn cho rằng người ra quyết định càng sớm chấm dứt việc đưa ra nhiều giải pháp khác nhau thì càng sớm tìm ra giải pháp có thể chấp nhận được.

    Mô hình ra quyết định dựa trên quyền lực

    Mô hình này bao hàm ý nghĩa người ra quyết định phải có đủ thẩm quyền và khả năng giải quyết những vấn đề nảy sinh, các quyết định cá nhân thường là những quyết định phải đòi hỏi cấp bách về thời gian và tinh thần trách nhiệm cao.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Quyết Định Quản Trị (Administrative Decisions) Là Gì? Các Loại Quyết Định Và Các Nguyên Tắc
  • Quản Trị Là Gì? Phân Biệt Quản Trị Và Quản Lý
  • Phần Mềm Quản Lý Tri Thức Đem Đến Những Ưu Thế Đặc Thù Nào Cho Các Tổ Chức Hoạt Động Trên Phạm Vi Toàn Cầu
  • Quản Trị Là Gì? Cùng Tìm Hiểu Khái Niệm Về Quản Trị Trong Kinh Doanh
  • Quyết Định Quản Trị Là Gì? Nguyên Tắc Ra Quyết Định Quản Trị
  • 3 Mô Hình Ra Quyết Định

    --- Bài mới hơn ---

  • Keyword Planner Alternative #1 For Google Adwords Ppc & Seo (Free)
  • Key Word Là Gì? Cách Chọn Key Word Để Seo Hiệu Quả
  • Buyer Keyword Là Gì ? Tất Tần Tật Về Từ Khóa “có Ý Định” Mua Hàng !
  • Làm Thế Nào Để Bạn Quyết Định Word Để Dùng Khi Dịch? ·
  • Quy Định Về Thi Hành Quyết Định Xử Phạt Vi Phạm Hành Chính
  • Trong mọi tổ chức luôn luôn tồn tại nhu cầu giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình quản trị. Để giải quyết các vấn đề này, người ta thường phải xây dựng và lựa chọn các phương án tối ưu, đòi hỏi nhà quản trị phải cân nhắc và đi đến quyết định. Quyết định quản trị là sự lựa chọn những phương án tốt nhất cho vấn đề đã xác định.

    Các nhà quản trị doanh nghiệp có thể tham khảo ba mô hình ra quyết định do những nhà lý thuyết quản trị sáng tạo ra, nhằm áp dụng vào quá trình đưa ra quyết định.

    Mô hình ra quyết định hợp lý

    Mô hình ra quyết định hợp lý đặt trên các giả định hợp lý, qua đó nhà quản trị đưa ra những lựa chọn thích hợp, tối đa hóa lợi nhuận trong khuôn khổ những ràng buộc nhất định.

    Các giả định bao gồm vấn đề là rõ ràng, mục tiêu không quá phức tạp và phải thực hiện được, sự ưu tiên là ổn định và không thay đổi, giải pháp và kết quả được biết, không có ràng buộc về thời gian và chi phí. Người ra quyết định hợp lý sẽ xác định vấn đề một cách cẩn thận và có mục tiêu rõ ràng, cụ thể.

    Mô hình ra quyết định hợp lý rất lý tưởng trong việc dẫn dắt cá nhân hoặc nhóm hướng tới tính hợp lý trong tiến trình ra quyết định. Trong thực tế, người ta hiếm khi ra quyết định một cách lý tưởng như vậy, đặc biệt trong các điều kiện ra quyết định có nhiều rủi ro và không chắc chắn.

    Mô hình ra quyết định nhấn mạnh những hạn chế về tính hợp lý của cá nhân người ra quyết định. Mô hình này giải thích tại sao nhà quản trị thường đưa ra những quyết định rất khác nhau, dù rằng họ có thông tin giống nhau.

    Họ có thể dễ dàng chấp nhận một mục tiêu hay giải pháp, dù biết rằng đó chưa phải là mục tiêu hay giải pháp tốt nhất. Trong trường hợp này, sự lựa chọn có thể được nhận diện và đạt được dễ dàng, đồng thời ít gây tranh cãi so với mục tiêu và giải pháp tối ưu.

    Mô hình này phản ánh một số khuynh hướng cá nhân hoặc tính cách của người ra quyết định. Chẳng hạn, người ra quyết định lạc quan bao giờ cũng chọn phương án tăng tối đa những kết quả cực đại, còn người ra quyết định bi quan sẽ lựa chọn phương án tốt nhất trong các kết quả tồi tệ nhất.

    Có những người ra quyết định theo hướng giảm đến mức tối thiểu mức độ trục trặc mà họ phải gánh chịu sau sự việc đó. Một số người khác thì thiếu lý lẽ, giả định rằng mọi kết quả có thể xảy ra của quyết định đều có cơ hội xuất hiện như nhau.

    Cũng có trường hợp nhà quản trị chọn không đúng mục tiêu hay không tìm kiếm giải pháp tối ưu do sự hài lòng về hiện trạng hoặc tính chấp nhận rủi ro cao.

    Một vấn đề khác là phạm vi tìm kiếm mục tiêu hay giải pháp cho việc ra quyết định bị hạn chế, chẳng hạn về kiến thức, thông tin hay thời gian. Trong quá trình ra quyết định, người ra quyết định thường không có đủ thông tin cần thiết về những vấn đề cần giải quyết, và cũng không thể kiểm soát được sự ảnh hưởng của những điều kiện khách quan đối với kết quả ra quyết định. Do đó, mô hình ra quyết định hợp lý có giới hạn cho rằng người ra quyết định càng sớm chấm dứt việc đưa ra nhiều giải pháp khác nhau thì càng sớm tìm ra giải pháp có thể chấp nhận được.

    Mô hình ra quyết định dựa trên quyền lực

    Mô hình này bao hàm ý nghĩa người ra quyết định phải có đủ thẩm quyền và khả năng giải quyết những vấn đề nảy sinh, các quyết định cá nhân thường là những quyết định phải đòi hỏi cấp bách về thời gian và tinh thần trách nhiệm cao.

    Tuy nhiên, nhà quản trị cũng cần tranh thủ được thông tin từ tập thể, vận động tập thể tham gia vào các quyết định để vừa bảo đảm tính sáng tạo vừa cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức. Tập thể sẽ phát huy tác dụng trong giai đoạn xác định mục tiêu và giải pháp vì tập thể có nhiều thông tin, thái độ và cách tiếp cận khác nhau.

    Người ra quyết định phải có đủ thẩm quyền và khả năng giải quyết những vấn đề nảy sinh, các quyết định cá nhân thường là những quyết định phải đòi hỏi cấp bách về thời gian và tinh thần trách nhiệm cao.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Quy Định Của Pháp Luật Các Vấn Đề Liên Quan Đến Công Ty Tnhh
  • Tiền Lương Của Giám Đốc Công Ty Tnhh Mtv Có Được Tính Vào Chi Phí
  • Công Ty Tài Chính Tnhh Mtv Ngân Hàng Việt Nam Thịnh Vượng (Vbp Fc) Tăng Vốn Điều Lệ Lên 1.500 Tỷ Đồng
  • Bắt Khẩn Cấp Giám Đốc Công Ty Tnhh Mtv Nông Thủy Sản Tây Nam
  • Quyết Định Tăng Vốn Điều Lệ Công Ty Tnhh Mtv
  • Mô Hình Ra Quyết Định – Phần I

    --- Bài mới hơn ---

  • Mô Hình Quyết Định Theo Quyền Lực Trong Doanh Nghiệp
  • Thủ Tục Thành Lập Ban Quản Trị Toà Nhà Chung Cư Theo Quy Định
  • Điều Kiện Và Thủ Tục Thành Lập Ban Quản Trị Nhà Chung Cư
  • Đề Tài Phân Tích Nội Dung Quản Trị Tuyến Sản Phẩm Của Công Ty Kinh Đô
  • Những Câu Hỏi Phải Trả Lời Trước Khi Ra Quyết Định
  • Ngược lại, những quyết định sai lầm thường kéo theo những hậu quả đắt giá. Vụ sáp nhập năm 2002 giữa Hewlett-Packard và Compaq đã làm tiêu tán các cổ đông HP 24 tỷ USD cổ phiếu, tương đương 37% tổng tài sản của công ty. Kể từ khi sáp nhập, HP cũng không có đề xuất nào giúp cải thiện lợi nhuận trong hoạt động sản xuất máy tính. Kết quả, sau hai năm xảy ra vụ sáp nhập tốn kém đó, giá trị cổ phiếu của HP bị đưa ra khỏi danh sách S&P 500, trong khi đó đối thủ Dell lại làm ăn rất phát đạt.

    Có hai lý do chính khiến người lãnh đạo đưa ra quyết định kém. Thứ nhất, họ không có đầy đủ thông tin cần thiết cho tình huống cần quyết định. Thứ hai, họ không thể dự đoán chính xác những diễn biến bất ngờ trong tương lai. Trong một số trường hợp, sự thất bại từ các quyết định sẽ đem đến nhiều kinh nghiệm, bài học giá trị cho người lãnh đạo, tuy nhiên, để hạn chế tổn hại, tốt nhất là đưa ra quyết định đúng đắn ngay từ ban đầu. Vậy làm thế nào để khả năng ra quyết định của bạn đạt đến mức độ chính xác và có kết quả như ý muốn? Câu trả lời có thể là cần áp dụng quy trình khoa học để ra quyết định.

    Bài này sẽ trình bày chi tiết về quy trình ra quyết định gồm năm bước (xem hình 2 – 1).

    Hộp 2.1: Cách giải quyết vấn đề tại KAO và KOSE

    KAO là công ty lớn nhất của Nhật Bản về mỹ phẩm. Công ty bị khách hàng khiếu nại khi mua phải một hộp xà bông mà bên trong không có xà bông, chỉ là hộp rỗng trong khi công ty này đang vận hành hệ thống quản trị chất lượng tổng thể (TQM). Ngay khi nhận được thông tin từ khách hàng, đội ngũ quản trị chất lượng lập tức tiến hành điều tra nguyên nhân và đề ra hướng khắc phục sự cố.

    Sau khi phân tích, chuyên gai chất lượng tại công ty KAO đã đề xuất mua một hệ thống X-quang để chụp toàn bộ hoạt động của dây chuyền sản xuất, tuyển 2 người giám sát hệ thống soi chiếu nhằm đảm bảo tất cả những hộp xà phòng không còn bị lỗi “không có xà phòng trong hộp” như khách hàng đã nêu. Họ đã thành công, khách hàng không còn phàn nàn nữa và chuyên gia quản trị chất lượng trên rất vui vì đã giải quyết tận gốc được vấn đề.

    Công ty KOS của Nhật Bản cũng xảy ra tình trạng tương tự. Tuy nhiên, do là công ty nhỏ nên họ không đủ năng lực tài chính để có thể mua cả một hệ thống X-quang cũng như không thể thuê 2 nhân viên chỉ để giám sát hệ thống X-quang nhằm tránh xảy ra lỗi trên. Do đó, công ty KOSE đã phải tìm cách khác để giải quyết vấn đề này.

    Cuối cùng, công ty quyết định mua về 1 quạt gió công nghiệp loại lớn và cho thổi vào dây chuyền đóng gói. Những hộp xà phòng nào không có xà phòng bên trong lập tức bị quạt gió thổi bay khỏi băng chuyền. Họ không cần ai vận hành và cũng không hề tốn kém. Kết quả là công ty KOSE cũng đã giải quyết được vấn đề mà khách hàng phàn nàn trên.

    Công ty KAO sau này cũng đã chuyển hệ thống X-quang sang một công đoạn khác để kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu vào và dùng cách của công ty KOSE để giải quyết vấn đề “không có xà phòng trong hộp”.

    Tình huống ở hộp 2.1 đã cho thấy cần suy ngẫm về phong cách Nhật Bản:

    + Thứ nhất, đối với những lỗi nhỏ mà khách hàng phàn nàn, họ lập tức điều tra nguyên nhân và giải quyết những vướng mắc tận gốc rễ. Trong tình huống trên, dù thiếu xà phòng trong hộp là rất nhỏ, nhưng họ sẵn sàng bỏ ra số tiền lớn để đầu tư hệ thống X-quang giám sát.

    + Thứ hai, cùng một vấn đề nhưng cách giải quyết của các công ty là không giống nhau. Công ty KOSE do không đủ nguồn lực nên đã tìm một cách khác sáng tạo hơn và hầu như không tốn kém. Đây là một trong những điểm thể hiện sự thông minh và uyển chuyển của các công ty Nhật Bản trong việc áp dụng mô hình ra quyết định.

    I/ Xác định vấn đề và mục tiêu

    “Đó không phải là do người ta không tìm ra giải pháp, mà do việc người ta không nhìn nhận ra đúng vấn đề”.

    Bước đầu tiên trong quy trình ra quyết định là xác định được đúng vấn đề đang cần giải quyết cũng như mục tiêu cần phải đạt được nếu giải quyết vấn đề. Trước khi đưa ra quyết định, cần phải xác định rằng chính bạn chứ không phải ai khác là người đưa ra quyết định. Bạn cũng thấy rằng, sẽ có rất nhiều người sẵn sàng chia sẻ với người quản trị của mình trong việc giải quyết vấn đề. Bạn cần hiểu rõ vấn đề và xác định đúng vấn đề nảy sinh. Phải chắc chắn vấn đề đó là gì trước khi bạn lập kế hoạch giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, cần chú ý là, hầu như trên thực tế, các nhà quản trị thường bỏ qua khâu này vì cho rằng vấn đề đã trở nên quá rõ ràng.

    Mục tiêu cũng là nội dung cần xác định ngay ở khâu này chứ không nên chỉ xác định mục tiêu lúc lựa chọn giải pháp. Việc xác định mục tiêu ngay từ khi nhận diện và định danh vấn đề giúp chúng ta phân biệt được vấn đề giả và vấn đề thật, từ đó làm tiền đề xuyên suốt cho các khâu tiếp theo của quy trình ra quyết định. Để thấy rõ thêm, hãy xem xét ví dụ ở hộp 2.2.

    Hộp 2.2: Trí tuệ không tranh luận

    Nhà văn Vương Mông, trong tác phẩm Trí tuệ không tranh luận, giới thiệu một chuyện hài hước: “Hai người tranh luận một vấn đề số học: Một người nói bốn lần bảy là hai mươi tám, người kia nói bốn lần bẩy là hai mươi bẩy. Tranh luận không ngã ngũ, phải kéo nhau lên quan, xin quan huyện xét xử. Kết quả huyện lệnh đánh đòn người nói bốn lần bảy là hai mươi tám và phán xử người nói bốn lần bảy là hai mươi bảy vô tội”.

    Vậy vấn đề và mục tiêu và huyện lệnh xác định là gì? Giữa chúng có mối liên hệ như thế nào?

    (còn tiếp) 

    TH: T.Giang – SCDRC

    Share this:

    Like this:

    Số lượt thích

    Đang tải…

    --- Bài cũ hơn ---

  • Tổng Quan Về Quản Trị Tài Chính Trong Doanh Nghiệp
  • Chương V Quyết Định Quản Trị
  • Ra Quyết Định Quản Trị Nhà Sách Kinh Tế
  • Nêu Và Phân Tích Các Bước Của Quá Trình Ra Quyết Định. Cho Ví Dụ. Qua Ví Dụ Cho Biết Bước Nào Quan Trọng Nhất Anh Hưởng Đến Chất Lượng Quyết Định.
  • Quản Trị Doanh Nghiệp 4.0: Khái Niệm, Chức Năng, Nguyên Tắc
  • 5 Bước Ra Quyết Định Hiệu Quả Cho Nhà Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Đưa Ra Quyết Định Với Đội Nhóm
  • 7 Bước Để Quyết Định Hiệu Quả & Cách Thức Ra Quyết Định Của Nhóm?
  • Các Phương Pháp Ra Quyết Định
  • Phương Pháp Ra Quyết Định Quản Trị
  • Phương Pháp Ra Quyết Định Quản Trị Hoàn Hảo
  • Với một nhà quản trị, ra quyết định là một kỹ năng chính yếu, bạn luôn luôn được mời ra quyết định và thực hiện quyết định.

    Những quyết định đúng được đưa ra sẽ tạo bước ngoặt to lớn với sự thành công của tổ chức, ngược lại nhưng quyết định tệ hại thường kéo theo những hậu quả vô cùng đắt giá.

    Theo cuốn “Kỹ năng ra quyết định” trường Đại học Harvard, hai lý do chính khiến chúng ta ra quyết định kém hiệu quả, đó là:

    • Không có đủ thông tin cần thiết cho tình huống hiện tại
    • Không dự đoán chính xác những diễn biến bất ngờ trong tương lai.

    Trong nhiều trường hợp, sự thất bại của các quyết định sẽ đem đến nhiều kinh nghiệm, bài học có giá trị những vẫn rất cần quyết định đúng ngay từ ban đầu.

    Cuốn sách cũng đưa ra quy trình 5 bước sau để có thể ra một quyết định hợp lý và hiệu quả:

    Ví dụ: Nam là Giám đốc công ty Nam Việt, muốn ra quyết định về chốt phương án nghỉ mát cho công ty năm 2022

    Bây giờ, hãy bắt đầu với các bước của quy trình ra quyết định

    1. Thiết lập bối cảnh để thành công

    Một bối cảnh phù hợp cần có:

    • Sự tham gia của những cá nhân thích hợp
    • Bố trí không gian phù hợp
    • Những người tham gia thống nhất về cách ra quyết định
    • Ủng hộ các quan điểm, ý kiến khác nhau và tranh luận tích cực

    2. Nhìn nhận vấn đề hợp lý

    Bước này cần xác định các yếu tố tác động và ảnh hưởng của chúng đến quyết định.

    Nếu thiếu các phương án thay thế, bạn sẽ không thể đưa ra quyết định khả thi và tối ưu. Bạn cần đưa ra nhiều phương án khác nhau để so sánh và lựa chọn. Huy động trí tuệ tập thể là cách hữu ích cho bạn khi cần tìm kiếm các phương án và giải pháp.

    4. Đánh giá các phương án

    Sau khi đã có các phương án, bước này bạn cần đánh giá, xem xét từng phương án về mức độ đáp ứng mục tiêu ban đầu như thế nào. Sau đó lập bảng so sánh mỗi phương án có ưu điểm gì, nhược điểm gì.

    5. Chọn phương án khả thi nhất

    Đây chính là lúc đưa ra quyết định.

    Cùng phân tích mục tiêu chốt phương án nghỉ mát của công ty Nam Việt ở trên theo các bước của quy trình ra quyết định:

    • Nhìn nhận vấn đề hợp lý: Lúc này nhóm cần xác định ra các yếu tố tác động đến việc nghỉ mát như thời gian, chi phí, chương trình vui chơi, tự tổ chức hay thông qua agency,…
    • Đánh giá các phương án: bảng so sánh các phương án nghỉ mát:

    --- Bài cũ hơn ---

  • Rèn Luyện Kỹ Năng Ra Quyết Định Bằng 6 Bước Hoàn Hảo
  • 5 Kỹ Năng Để Đưa Ra Quyết Định Đúng Đắn
  • Các Ví Dụ Về Ra Quyết Định Trong Quản Trị Dựa Trên “thông Tin Thích Hợp”
  • Quản Trị Kinh Doanh (P5: Quy Trình Ra Quyết Định)
  • Công Ty Cổ Phần Là Gì? Khái Niệm Và Đặc Điểm Công Ty Cổ Phần
  • Quản Trị Kinh Doanh (P5: Quy Trình Ra Quyết Định)

    --- Bài mới hơn ---

  • Các Ví Dụ Về Ra Quyết Định Trong Quản Trị Dựa Trên “thông Tin Thích Hợp”
  • 5 Kỹ Năng Để Đưa Ra Quyết Định Đúng Đắn
  • Rèn Luyện Kỹ Năng Ra Quyết Định Bằng 6 Bước Hoàn Hảo
  • 5 Bước Ra Quyết Định Hiệu Quả Cho Nhà Quản Trị
  • Đưa Ra Quyết Định Với Đội Nhóm
  • Bản chất của quyết định cũng là giải quyết vấn đề mặc dù rằng quyết định mua quyển sách nào trên giá sách nghe có vẻ chẳng phải vấn đề lắm nhưng nghĩ kỹ thì đúng là vấn đề thật. Cụ thể vấn đề ở đây là bạn có một thời gian hữu hạn, một số tiền tối đa cho phép, một sở thích, một ham muốn nào đó; và giờ phải quyết định mua quyển sách nào đáp ứng các tiêu chí dó.

    Quy trình theo sơ đồ dưới là tổng quát của Quy trình giải quyết vấn đề đã nêu ở email trước :

    Bước 2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá

    Phương án được lựa chọn phải giúp đạt tới mục tiêu nào? Nói cách khác bạn dùng tiêu chí gì để đánh giá các phương án?

    Nếu bạn định đi từ Hà nội tới Hải Phòng và có các phương án 1.Đi bộ; 2. Đi xe đạp; 3. Đi ô tô khách 4. Đi ô tô riêng; 5. Đi tàu hỏa.

    Bạn không thể đâm đầu vào ngay quyết định phương tiện nào mà phải biết rõ mình muốn gì và khả năng của mình tới đâu. Ví dụ bạn chỉ có 3 giờ cho việc di chuyển khác với bạn có hẳn 1 ngày di chuyển, nếu có một ngày di chuyển mà bạn lại thích phiêu lưu có khi bạn lại chọn phương án đi bộ.

    Số tiền cho phép tối đa là bao nhiêu? bao gồm tiền có thể dự định trước như tiền vé và cả những tiền nằm trong rủi ro như bị công an phạt. Thời gian cho phép, sức khỏe của bạn, sở thích,…

    Bước 3: Tìm các phương án

    Ví dụ như vấn đề của bạn là cần di chuyển từ Hà nội tới hải phòng trong vòng 3 tiếng với chi phí tối đa là 200.000 d thì đầu tiên bạn có thể liệt kê ra 5 lựa chọn ở trên.

    Tại bước này một mặt phải cố gắng tìm kiếm nhiêu phương án, một mặt phải loại bỏ ngay các phương án vừa nhìn đã thấy bất khả thi kiểu như phương án đi bộ. Nguyên nhân là với mỗi phương án sau này ta sẽ phải thu thập thông tin để đánh giá nó, càng nhiều phương án càng mất thời gian thu thập thông tin.

    Bước 4: Đánh giá các phương án

    Mỗi phương án cần được đánh giá trên các góc độ đạt mục tiêu. Thông thường khó phương án nào lại đạt tối đa các mục tiêu vì thường tối đa mục tiêu này sẽ tối thiểu mục tiêu khác. Ví dụ lợi nhuận tối đa sẽ kèm theo rủi ro tối đa, chi phí tối thiểu kèm theo thời gian tối đa, càng dễ thực hiện thì hiệu quả càng kém, càng khó thực hiện thì hiệu quả có thể càng cao nhưng ẩn chứa tính bất khả thi.

    Bước 5: Lựa chọn phương án cuối cùng

    Sau khi đánh giá nhà quản trị sẽ phải lựa chọn phương án có tính cân bằng đạt tới các mục tiêu. Càng nhà quản trị dám chấp nhận rủi ro thường ưu tiên hiệu quả và chấp nhận rủi ro cao. Các nhà quản trị an toàn thường lựa chọn hiệu quả vừa phải nhưng rủi ro tối thiểu.

    Căn cứ của việc ra quyết định phụ thuộc vào cái bạn muốn và khả năng của bạn. Một quyết định tầm công ty sẽ căn vào mục tiêu của công ty và nguồn lực của công ty. Hai căn cứ này đảm bảo tính khả thi của phương án lựa chọn.

    Căn cứ ra quyết định cũng phải dựa vào dự đoán tương lai xung quanh vấn đề đang gặp phải và căn vào thời gian cho phép. Thời gian thực hiện cho phép 1 ngày khác với 1 tháng và 1 năm. Trong khoảng thời gian này các dữ liệu xung quanh vấn đề cũng đã thay đổi rất nhiều (môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường ngành, môi trường công ty).

    Comments

    --- Bài cũ hơn ---

  • Công Ty Cổ Phần Là Gì? Khái Niệm Và Đặc Điểm Công Ty Cổ Phần
  • Cổ Phần Là Gì? Các Loại Cổ Phần Trong Công Ty Cổ Phần
  • Neo Là Gì? Tìm Hiểu Về Neo Và Các Về Đồng Tiền Mã Hóa Này
  • Hiệu Ứng Mỏ Neo (Anchoring Effect) Là Gì? Bản Chất Và Ứng Dụng Trong Kinh Doanh
  • Tâm Lý Mua Hàng Quan Trọng Nhất Mọi Thời Đại: Quy Luật Mỏ Neo
  • Ra Quyết Định Trong Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Khái Niệm, Đặc Điểm Và Yêu Cầu Của Quyết Định Quản Trị
  • Kỹ Năng Ra Quyết Định Trong Quản Trị Ts. Bùi Quang Xuân
  • Quyết Định Quản Trị Là Gì? Nguyên Tắc Ra Quyết Định Quản Trị
  • Quản Trị Là Gì? Cùng Tìm Hiểu Khái Niệm Về Quản Trị Trong Kinh Doanh
  • Phần Mềm Quản Lý Tri Thức Đem Đến Những Ưu Thế Đặc Thù Nào Cho Các Tổ Chức Hoạt Động Trên Phạm Vi Toàn Cầu
  • Khái niệm và đặc điểm của quyết định quản trị

    Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị là việc ra các quyết định, bởi vì việc điều hành một tổ chức từ những công việc đơn giản hàng ngày đến những chiến lược lớn, dài hạn cũng đều dựa trên cơ sở những quyết định thích hợp.

    Quyết định quản trị có các đặc điểm

    • Các quyết định quản trị trực tiếp hướng vào các tổ chức; chỉ có nhà quản trị mới ra quyết định.
    • Các quyết định quản trị có thể làm cản trở sự hoạt động bình thường hoặc làm phát triển hoạt động của hệ thống bị quản trị.
    • Các quyết định quản trị được xây dựng trên cơ sở sự hiểu biết về tính khách quan của sự vận động và phát triển của hệ thống bị quản trị.
    • Các chức năng của các quyết định quản trị
    • Chức năng định hướng về mục tiêu của tổ chức.
    • Chức năng đảm bảo các nguồn lực.
    • Chức năng hợp tác và phối hợp các bộ phận trong tổ chức.
    • Phân loại các quyết định quản trị
    • Phân loại theo tính chất của các quyết định: Quyết định chiến lược, Quyết định chiến thuật, Quyết định tác nghiệp.
    • Phân loại theo thời gian thực hiện: Quyết định dài hạn, Quyết định trung hạn, Quyết định ngắn hạn.
    • Phân loại theo phạm vi thực hiên: Quyết định toàn cục, Quyết định bộ phận, Quyết định chuyên đề.
    • Phân loại theo khía cạnh khác nhau trong hoạt động của tổ chức: Quyết định kỹ thuật, Quyết định tổ chức, Quyết định kinh tế, Quyết định xã hội.

    Những yêu cầu đối với quyết định quản trị

    • Phải có căn cứ khoa học
    • Phảthống nhất, tuân theo các quy định, thể chế chung
    • Phảiđúng thẩm quyền
    • Phải có định hướng
    • Phải thật cụ thể về mặt thời gian
    • Phải có định hướng
    • Phải thỏa mãn các yêu cầu kịp thời.

    Quá trình ra quyết định

    • Bước 1: biết chắc là có nhu cầu quyết định.
    • Bước 2: nhận rõ tiêu chuẩn của quyết định
    • Bước 3: lượng hóa các tiêu chuẩn
    • Bước 4: phát hiện những khả năng lựa chọn
    • Bước 5: đánh giá các khả năng
    • Bước 6: lựa chọn khả năng tối ưu nhất

    --- Bài cũ hơn ---

  • Khái Niệm, Bản Chất Và Vai Trò Của Quyết Định Trong Quản Trị
  • Ảnh Hưởng Của Văn Hoá Tới Việc Ra Quyết Định
  • Quy Định Về Hội Đồng Quản Trị Và Cuộc Họp Hội Đồng Quản Trị
  • Slide Bài Giảng Quyết Định Trong Quản Trị Môn Quản Trị Học
  • Ra Quyết Định Quản Trị (Sách Của Nxb Đhqghn)
  • Quyết Định Quản Trị Là Gì? Nguyên Tắc Ra Quyết Định Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Quản Trị Là Gì? Cùng Tìm Hiểu Khái Niệm Về Quản Trị Trong Kinh Doanh
  • Phần Mềm Quản Lý Tri Thức Đem Đến Những Ưu Thế Đặc Thù Nào Cho Các Tổ Chức Hoạt Động Trên Phạm Vi Toàn Cầu
  • Quản Trị Là Gì? Phân Biệt Quản Trị Và Quản Lý
  • Quyết Định Quản Trị (Administrative Decisions) Là Gì? Các Loại Quyết Định Và Các Nguyên Tắc
  • Các Mô Hình Đưa Ra Quyết Định Quản Trị
  • Nhà quản trị là gì? Cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức

    Tầm hạn quản trị là gì? Đặc trưng và các yếu tố ảnh hưởng

    Quyết định quản trị là gì?

    Quyết định quản trị chính là hành vi sáng tạo của những nhà quản trị trong doanh nghiệp, giúp định ra các mục tiêu, chương trình hoạt động và tính chất của doanh nghiệp đó để có thể giải quyết được những vấn đề đã chín mùi dựa vào cơ sở vận dụng quy luật vận động khách quan trong sản xuất – kinh doanh và dựa vào việc phân tích những thông tin về hiện trạng của tổ chức và thị trường.

    Đôi khi, quyết định quản trị sẽ được thực hiện một cách nhanh gọn, ít đòi hỏi về thời gian cũng như sự nỗ lực. Tuy nhiên đối với các quyết định quan trọng mang tính chất ảnh hưởng tới doanh nghiệp lâu dài, đòi hỏi người ra quyết định phải mất nhiều thời gian, công sức.

    Quy trình ra quyết định là một hoạt động quan trọng của quản trị. Nó mang tính chất đúng đắn hoặc là không đúng đắn trong toàn bộ hoạt động của cả một hệ thống. Thông thường quyết định quản trị sẽ có mối quan hệ mật thiết đối với vai trò của các nhà quản trị và uy tín của hệ thống thực hiện quyết định đó.

    Phân loại quyết định quản trị

    Dựa vào tính chất của vấn đề ra quyết định

    Khi đó sẽ bao gồm 3 loại quyết định quản trị. Cụ thể như:

      Quyết định quản trị chiến lược: Đây chính là các quyết định đưa ra nhằm xác định về phương hướng hoạt động trong doanh nghiệp, thường được đưa ra bởi các nhà quản trị cấp cao.
      Quyết định quản trị chiến thuật: Quyết định này được các nhà quản trị cấp cao đưa ra nhằm giải quyết các vấn đề quan trọng và bao quát về lĩnh vực hoạt động.
    • Quyết định quản trị ngắn hạn: Quyết định được đưa ra ngay lập tức và nhanh chóng, thường là các quyết định có tính chất chuyên môn dành cho những hoạt động nghiệp vụ.
    • Quyết định quản trị dài hạn: Các quyết định sẽ được đề xuất ra trước tuy nhiên lại không được tiến hành tức thì. Quyết định này cần phải có thời gian để chuẩn bị các tư trang đáp ứng cho những hoạt động có thể sẽ được thực hiện trong thời gian sắp tới.
    • Quyết định trung hạn: Đối với quyết định này thời gian tiến hành sẽ ngắn hơn so với quyết định quản trị dài hạn. Tuy nhiên nó cũng không nhanh chóng, tức thì mà cần chờ đợi một thời gian tương đối dài.
      Quyết định quản trị tác nghiệp: Đây là quyết định được các nhà quản trị cấp thấp đề ra nhằm giải quyết vấn đề mang tính chất nghiệp vụ đối với những bộ phận trong doanh nghiệp.
      Quyết định toàn cục: Quyết định đưa ra ảnh hưởng tới công việc của toàn bộ các nhân viên có trong các bộ phận khác nhau. Quyết định toàn cục thường gắn liền với mục tiêu phát triển trong doanh nghiệp.
    • Quyết định về kiểm tra: Là các quyết định về đánh giá kết quả, tìm hiểu những nguyên nhân hoặc các biện pháp giúp điều chỉnh về hoạt động.
    • Quyết định về vấn đề tổ chức: Quyết định đưa ra nhằm xây dựng về cơ cấu của các tổ chức hoặc ảnh hưởng tới vấn đề nhân sự.
    • Quyết định kế hoạch: Nhằm hướng tới mục tiêu xây dựng một bản kế hoạch đảm bảo phương án phù hợp đối với các vấn đề xảy ra.

    Dựa vào phạm vi thực hiện

    Dựa vào chức năng quản trị

    • Quyết định cần phải đảm bảo với đường lối phát triển của đất nước nói chung và chính sách phát triển của các doanh nghiệp nói riêng.
    • Đảm bảo về tính khoa học: Mang tới độ chính xác cao và có tính thuyết phục. Quyết định được đưa ra sẽ dựa vào các quy luật khách quan và có độ tin cậy.
    • Đảm bảo được tính hiện thực sao cho phù hợp với tình hình của thị trường, phù hợp với khả năng của các doanh nghiệp và đảm bảo được nguyện vọng của toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp.
    • Phải có mục đích và đưa ra quyết định cụ thể.
    • Đảm bảo được tính tiết kiệm, tối ưu và đồng bộ nhất.
    • Phải đảm bảo về vấn đề an toàn cho kinh tế và đáp ứng được các tình huống xảy ra.
    • Phù hợp với luật pháp.

    Các nguyên tắc và yêu cầu đối với các quyết định quản trị

    Khi đưa ra các quyết định quản trị cần phải đảm bảo những nguyên tắc và yêu cầu cơ bản như sau:

    Quyết định quản trị cần phải tuân thủ theo các nguyên tắc.

    Quyết định quản trị cần phải đảm bảo được tính đồng bộ, tính rõ ràng của những thuật ngữ quan trọng. Dựa vào các định nghĩa mang tính chất thống nhất, có sự logic, cô đọng, dễ hiểu về nội dung của các quyết định.

    Quy trình ra quyết định quản trị trong doanh nghiệp

    Bước 1: Nhận biết được vấn đề cần ra quyết định

    • Phản ánh về sự góp ý các phương án đối với việc tiến hành mục tiêu quyết định.
    • Tính toán chỉ tiêu sử dụng làm các tiêu chuẩn để đánh giá về những quyết định đó.
    • Số lượng các tiêu chuẩn đưa ra cần phải đảm bảo không được quá nhiều

    Bước này các nhà quản trị sẽ tự đặt ra các câu hỏi và tự tìm ra các câu trả lời.

    • Thống kê danh sách tất cả những phương án. Kể cả về những phương án mới mà bạn nghĩ rằng không thể nào thực hiện được.
    • Phân tích kỹ càng và lựa chọn ra phương án mang tính thiết thực nhất.
    • Gộp các phương án gần giống nhau để có thể thuận tiện đánh giá và đề xuất các hướng giúp giải quyết quyết định.

    Bước 2: Lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá phương án

    • Thông qua phương pháp định tính và phương pháp định lượng để đánh giá phương án.
    • Xác định tính hiệu quả trong mỗi phương án.
    • Loại bỏ và thay thế đối với những phương án nào không được đánh giá.

    Những tiêu chuẩn đó sẽ bao gồm:

    • Sau khi đã phân tích và đánh giá phương án nào là tốt nhất thì sẽ lựa chọn phương án để ra quyết định.
    • Nhà quản trị đề ra những quyết định trực tiếp. Đồng thời phải chịu các trách nhiệm khi đưa ra quyết định dựa vào những phương án đã được đề ra đó.

    Bước 3: Tìm kiếm phương án giải quyết vấn đề

    Bước 4: Tiến hành đánh giá các phương án

    Bước 5: Lựa chọn phương án thích hợp và ra quyết định

    Bước 6: Ra văn bản quyết định

    Quyết định đưa ra cần phải gửi qua bộ phận phụ trách nhân sự của doanh nghiệp để lập văn bản. Sau đó gửi tới tất cả những nhân viên chịu ảnh hưởng. Khi đó họ sẽ tiếp nhận các thông tin đó và áp dụng để thực hiện kể từ ngày các quyết định có hiệu lực.

    Hành vi tổ chức là gì? Thông tin thú vị về hành vi tổ chức

    Phong cách lãnh đạo là gì? Phân loại và các yếu tố ảnh hưởng

    Tôi là Phương Tâm, dù học quản trị kinh doanh nhưng tôi lại yêu thích viết lách, tôi đã theo đuổi nó hơn 5 năm và thử sức với nhiều lĩnh vực khác nhau. Hiện tại, tôi là người lên kế hoạch và chịu trách nhiệm về mặt nội dung của website Luận văn Quản trị.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Kỹ Năng Ra Quyết Định Trong Quản Trị Ts. Bùi Quang Xuân
  • Khái Niệm, Đặc Điểm Và Yêu Cầu Của Quyết Định Quản Trị
  • Ra Quyết Định Trong Quản Trị
  • Khái Niệm, Bản Chất Và Vai Trò Của Quyết Định Trong Quản Trị
  • Ảnh Hưởng Của Văn Hoá Tới Việc Ra Quyết Định
  • Các Mô Hình Ra Quyết Định Của Tổ Chức Công

    --- Bài mới hơn ---

  • Giải Nobel Kinh Tế Học: Học Thuyết Hành Vi Của Các Quyết Định Kinh Tế Và Bí Mật Của Nó
  • Thuyết Lựa Chọn Duy Lí (Rational Choice Theory) Và Các Tranh Luận Xung Quanh
  • Các Quyết Định Đầu Tư Dài Hạn
  • Quyết Định Quản Trị Và Quyết Định Ngắn Hạn
  • Hướng Dẫn Trình Bày Văn Bản Chuẩn, Soạn Thảo Văn Bản Hành Chính Đúng
  • Ngày đăng: 03/06/2018 03:09

    – Mô hình ra quyết định

    Mô hình là sự mô tả cụ thể một hệ thống và được dùng để giải thích hiện tượng, làm cơ sở để rập khuôn theo(3). Mô hình ra quyết định chính là sự mô tả cách thức ra quyết định một cách hệ thống. Có hai mô hình ra quyết định khác nhau phụ thuộc vào chủ thể và tính chất ra quyết định: mô hình ra quyết định cá nhân nếu chủ thể là cá nhân và vì lợi ích cá nhân; mô hình ra quyết định tổ chức nếu chủ thể là tổ chức hoặc cá nhân thay mặt cho tổ chức và vì lợi ích, mục tiêu của tổ chức.

    Mô hình ra quyết định của tổ chức công:

    Mô hình ra quyết định của tổ chức là sự mô tả cách thức tổ chức, thực hiện quá trình ra quyết định của bất kỳ tổ chức nào, tổ chức công, tư nhân, hay dân sự. Mô hình ra quyết định của tổ chức công là mô hình mô tả quá trình ra quyết định của các tổ chức thuộc khu vực nhà nước, ra quyết định về những vấn đề thuộc thẩm quyền quy định nhằm hoàn thiện sứ mệnh được nhà nước giao. Có các mô hình ra quyết định tổ chức công khác nhau, bao gồm: mô hình duy lý, mô hình tiệm tiến, mô hình chính trị, mô hình quy trình tổ chức, mô hình thùng đựng rác.

    2. Khung lý thuyết các mô hình ra quyết định

    Tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà tổ chức công áp dụng các mô hình ra quyết định khác nhau. Trong khuôn khổ nghiên cứu khoa học quản lý và tổ chức, cụ thể nghiên cứu về tổ chức thuộc khu vực công, hai cách tiếp cận chính được xem xét trong quá trình ra quyết định, đó là cách tiếp cận quản lý và cách tiếp cận chính trị. Dựa trên mỗi cách tiếp cận lại có các mô hình ra quyết định khác nhau. Việc sử dụng mô hình ra quyết định nào phụ thuộc vào từng tổ chức với các yếu tố ảnh hưởng khác nhau.

    Bảng 1.

    Cách tiếp cận quản lý trong quá trình ra quyết định nhấn mạnh đến sự cần thiết về tính duy lý trong ra quyết định, bởi vì duy lý giúp các nhà quản lý công đưa ra được các quyết định một cách kinh tế, hiệu quả, hiệu lực nhất(4). Quan điểm duy lý cho rằng người ra quyết định có đủ thông tin và có thể đưa ra quyết định duy lý. Mô hình duy lý có ưu điểm ở tính hữu hiệu khi giải quyết vấn đề và ra quyết định của chính quyền, mô hình này khuyến khích người ra quyết định xem xét vấn đề một cách thấu đáo và áp dụng chuyên môn của mình để xác định giải pháp tốt nhất. Tuy nhiên, không phải lúc nào mô hình này cũng phù hợp với đặc điểm ra quyết định của chính quyền do những hạn chế của mô hình, đó là: thứ nhất, hạn chế về thời gian. Trên thực tế không có đủ thời gian để xác định tất cả các phương án có thể cũng như xác định phương án nào đáp ứng tốt nhất các tiêu chí hiệu quả, kinh tế, hiệu lực. Thứ hai, hạn chế về chuyên môn. Yêu cầu duy lý và sự toàn diện về chuyên môn vượt quá khả năng của người ra quyết định. Giới hạn về khả năng xem xét tất cả các phương án buộc người ra quyết định xem xét và lựa chọn phương án dựa trên hệ tư tưởng hoặc chính trị mà không cân nhắc tính hiệu quả của phương án(5). Thứ ba, thiếu phù hợp với thực tiễn hiện tại của cơ quan nhà nước. Người ra quyết định, trên thực tế không có toàn bộ thông tin. Thậm chí, một số trường hợp (khủng hoảng hoặc áp lực chính trị, xã hội) cần phản ứng nhanh – quyết định nhanh vì không có thời gian để thu thập đủ dữ liệu và đánh giá tất cả các phương án; hoặc một số trường hợp cần phải tập trung vào các giải pháp được đề xuất(6).

    2.2 Mô hình tiệm tiến

    Lindbloom phản đối quan niệm cho rằng phần lớn các quyết định được đưa ra một cách duy lý (có toàn bộ thông tin)(7) khi cho rằng quá trình ra quyết định chịu ảnh hưởng lớn từ bối cảnh hơn là từ ý chí của người ra quyết định. Ông đưa ra mô hình ra quyết định tiệm tiến, theo đó các thay đổi mang tính tiệm tiến so với trạng thái ban đầu. Mô hình tiệm tiến mô tả tốt nhất thực tiễn ra quyết định trong chính quyền(8). Mô hình tiệm tiến trong ra quyết định thể hiện cách tiếp cận chính trị khi mô hình này nhấn mạnh các nhà hành chính cần đáp ứng yêu cầu của các nhà chính trị và chịu trách nhiệm giải trình trước các đại biểu dân cử. Mô hình này đòi hỏi sự tham gia của người dân và sự đồng thuận chính trị, cho phép các chính trị gia không những định hướng mà còn ảnh hưởng tới việc ra quyết định của các nhà hành chính(9). Tính chính trị của mô hình còn thể hiện ở việc thương lượng và thỏa hiệp giữa người ra quyết định, những người có lợi ích tự thân và quyết định được đưa ra do sự khả thi về chính trị chứ không phải là quyết định mong đợi(10). Nếu như mô hình ra quyết định duy lý đòi hỏi các nhà hành chính xác định các mục tiêu một cách toàn diện thì theo mô hình tiệm tiến, các nhà hành chính sẽ tiến hành dần từng bước hướng tới cải thiện tình hình, có lúc lùi lại, thay đổi mục tiêu và phương tiện thực hiện. Không hướng tới đạt mục tiêu ngay như trong mô hình duy lý, mô hình tiệm tiến sẽ bắt đầu từ thay đổi trạng thái ban đầu, tiến tới giải quyết vấn đề hiện tại, thực hiện những thay đổi nhỏ có tính khả thi(11). Thay vì cố gắng khảo sát toàn diện và đánh giá tất cả các phương án như trong mô hình duy lý, người ra quyết định tiệm tiến chỉ tập trung vào những gì tạo khác biệt tiệm tiến so với quyết định hiện tại. Số lượng các phương án và yếu tố cần xem xét trong mô hình tiệm tiến giảm nhiều so với mô hình duy lý.

    Mô hình tiệm tiến trong ra quyết định có những điểm mạnh như thúc đẩy tính đại diện và đáp ứng (đáp ứng yêu cầu của nhà chính trị, chịu trách nhiệm trước đại biểu dân cử, đòi hỏi sự tham gia của người dân). Tuy nhiên, mô hình cũng có những hạn chế. Thứ nhất, do mô hình tiệm tiến dựa trên thực hiện từng bước điều chỉnh nhỏ mà không có mục tiêu rõ ràng hoặc một kế hoạch toàn diện, kết quả cuối cùng có thể không lường trước và không mong đợi(12). Thứ hai, mô hình này không thúc đẩy đưa ra các quyết định mang tính căn bản mà chỉ dẫn đến những thay đổi lòng vòng. Thứ ba, chính quyền khó ứng phó hiệu quả trước sự thay đổi trong xã hội do không tạo được sự phối hợp khi có quá nhiều sự tham gia, đặc biệt trong những tình huống cấp bách khi thời gian mang tính sống còn. Thứ tư, mô hình bị chỉ trích không mang tính dân chủ do ra quyết định chỉ là kết quả thương lượng trong một nhóm nhất định giữa những người ra quyết định cấp cao(13). Thứ năm, mô hình tiệm tiến củng cố tư tưởng trì trệ và chống đổi mới, những tư tưởng này rất phổ biến trong các tổ chức nhà nước. Thứ sáu, mô hình này không phù hợp với những xã hội có tốc độ kinh tế phát triển nhanh; không thể áp dụng trong bối cảnh bộ máy hành chính rối loạn; không giải quyết vấn đề hiệu quả tối đa trong những bối cảnh tăng trưởng dân số nhanh, tăng cao nhu cầu sử dụng dịch vụ, phát triển mạnh mẽ khoa học kỹ thuật vì khi đó cần phải phân tích duy lý toàn diện(14).

    2.3 Mô hình quy trình tổ chức

    Mô hình quy trình tổ chức còn được gọi là mô hình hành chính(15). Quyết định của tổ chức là sự lựa chọn duy lý và là sản phẩm đầu ra của hành vi tổ chức – áp dụng những quy trình vận hành theo chuẩn mực và hướng tới đạt mục tiêu đề ra(16). Quy trình vận hành chuẩn mực là những quy tắc, chương trình, thông lệ được hệ thống hóa, thể chế hóa từ những trải nghiệm và quá trình ra quyết định trước đó của tổ chức, được áp dụng trong những lần ra quyết định các vấn đề tương tự. Cơ cấu hệ thống cấp bậc, thông lệ, các quy trình vận hành chuẩn mực là những yếu tố ảnh hưởng cơ bản tới quá trình ra quyết định. Mô hình quy trình tổ chức có đặc điểm là các quy định và quy trình của tổ chức sẽ hạn chế quá trình cho-nhận trong đàm phán và thương lượng chính trị. Các quy định và quy trình cũng giải thích phần lớn các quyết định của chính quyền thường mang tính thông lệ và có tính lặp lại(17). Huber gọi mô hình này bằng một tên khác là mô hình lập trình khi cho rằng các quyết định được lập trình từ trước vì có thể suy ra được quyết định từ các quy trình hiện hành cũng như từ cách suy nghĩ quen thuộc của những người tham gia(18).

    Theo mô hình quy trình tổ chức, những người ra quyết định không cố gắng tối ưu hóa mục tiêu (chọn phương án với giá trị cao nhất) mà chỉ đáp ứng đủ mục tiêu (chọn phương án đầu tiên có giá trị chấp nhận được – phương án có giá trị cao hơn mức chấp nhận tối thiểu đối chiếu với mục tiêu đề ra). Chiến lược đáp ứng đủ trong ra quyết định có thể giảm chất lượng quyết định nhưng tiết kiệm được thời gian và nỗ lực. Căn cứ nền tảng của mô hình này là tính hiệu quả. Tuy nhiên, không phải lúc nào mô hình này cũng tiết kiệm được thời gian trong ra quyết định.

    2.4 Mô hình chính trị

    2.5 Mô hình thùng đựng rác

    Mô hình thùng đựng rác của March và Olsen là mô hình về sự lựa chọn của tổ chức khi ra quyết định. Trong mô hình này có bốn dòng chảy riêng rẽ: vấn đề, giải pháp, người tham gia và cơ hội lựa chọn. Dòng chảy vấn đề tìm kiếm giải pháp và cơ hội để được thừa nhận vấn đề; dòng chảy giải pháp tìm kiếm vấn đề để được cung cấp câu trả lời; dòng chảy người tham gia gặp nhau trong các cơ hội lựa chọn; dòng chảy lựa chọn đang tìm kiếm vấn đề; những người ra quyết định đang tìm kiếm cơ hội để thực hiện vai trò ra quyết định. Các giải pháp được đưa ra không phải để đáp ứng một vấn đề nào đó hoặc chuẩn bị cho một sự lựa chọn sắp tới mà vì lợi ích tự thân của những người xây dựng giải pháp này. Các thành viên tham gia vào quá trình ra quyết định không phải vì vấn đề, giải pháp hoặc sự lựa chọn đang diễn ra mà vì có những vấn đề và giải pháp ưa thích của mình. Khi trong tổ chức nổi lên cơ hội lựa chọn, các thành viên với những nguồn lực của mình bắt đầu tham gia, các vấn đề được đưa vào để lựa chọn, và các giải pháp được xem xét. Cơ hội lựa chọn khi đó như một thùng đựng rác được các thành viên trút vào đó các loại vấn đề và giải pháp khác nhau. Kết quả sẽ là sự kết hợp và xử lý các thành phần rác (vấn đề, giải pháp, thành viên và nguồn lực của thành viên) trong thùng đựng rác(24). Sự kết hợp này một phần phụ thuộc vào nội dung vấn đề, sự phù hợp của giải pháp, năng lực của người ra quyết định, thời điểm, hệ thống(25). Sau khi quyết định được đưa ra, thùng đựng rác sẽ bị bỏ đi dù chưa giải quyết hết tất cả các vấn đề có trong đó. Do người tham gia tạo ra thùng đựng rác, tạo ra vấn đề và giải pháp nên quyết định được đưa ra phụ thuộc hoàn toàn vào sự kết hợp thành phần người tham gia trong thùng đựng rác(26).

    Mô hình này khác với mô hình ra quyết định duy lý ở chỗ các thành viên không bắt tay vào giải quyết vấn đề mà ở đây các giải pháp sẵn có đang đi tìm kiếm vấn đề để giải quyết. Giải quyết vấn đề chỉ được thực hiện khi có sự kết hợp giữa vấn đề, giải pháp, thành viên trong một tình huống lựa chọn nhất định. Nghĩa là không có hoạt động lôgic thường thấy với các giai đoạn kế tiếp nhau: xác định vấn đề, thiết kế các giải pháp, đánh giá các phương án, lựa chọn phương án tối ưu. Giải pháp và vấn đề có vị thế ngang nhau như những dòng chảy riêng rẽ trong hệ thống. Quá trình này không tạo ra sự thay đổi mang tính tiệm tiến. Trong tình huống quyết định, sự kết hợp giữa các dòng chảy (vấn đề, giải pháp, thành viên, cơ hội lựa chọn) mà trước kia chưa từng được kết hợp, đặc biệt vào những thời điểm gay cấn, có thể tạo ra sự thay đổi đột ngột, sự thay đổi lớn trong chương trình nghị sự(27). Giống như mô hình chính trị, mô hình thùng đựng rác đưa ra một môi trường đa chủ thể, đa mục đích và đa quan điểm. Nếu mô hình chính trị nhấn mạnh sự ảnh hưởng của chính trị đến việc thương lượng ra quyết định, thì mô hình thùng đựng rác nhấn mạnh đến sự phân tán và tính hỗn loạn của quá trình ra quyết định trong các tổ chức. Mô hình thùng đựng rác bị chỉ trích là cường điệu hóa thực tiễn vì quá trình không phải lúc nào cũng hỗn loạn mà trái lại, mang tính trật tự và có tổ chức(28).

    2. Yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn mô hình ra quyết định của tổ chức công

    Bối cảnh, các áp lực bên ngoài (yếu tố chính trị), tính phức tạp của vấn đề, thiết kế tổ chức, môi trường tổ chức, nguồn lực, thông tin, áp lực thời gian, số lượng chủ thể tham gia, cá nhân người ra quyết định là những yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hình và quá trình ra quyết định. Smith đã đưa ra điều kiện để áp dụng các mô hình ra quyết định dựa trên hai biến số chính: biến số hệ thống (gồm chủ thể và bối cảnh) và biến số hạn chế (vấn đề, thông tin, thời gian)(29). Việc áp dụng mô hình quyết định nào phụ thuộc vào sự xuất hiện các điều kiện của mô hình đó – các thông số điều kiện (xem Bảng 2).

    Bảng 2

    Để giải quyết cùng một vấn đề, trong các tình huống khác nhau thậm chí có thể sử dụng các mô hình ra quyết định khác nhau(30). Các tổ chức lựa chọn mô hình ra quyết định dựa trên căn cứ thực tế (năng lực tổ chức và môi trường tổ chức) và căn cứ về giá trị (mục đích, khuôn khổ đạo đức, pháp luật). Môi trường tổ chức gồm có lịch sử phát triển tổ chức, phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức. Văn hóa tổ chức dẫn dắt các hành động của tổ chức và ảnh hưởng đến các quyết định của tổ chức. Năng lực chuyên môn của tổ chức ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định vì năng lực chuyên môn giúp tổ chức đưa ra những quyết định duy lý nhất. Cho dù tổ chức có các quy định về thẩm quyền và quy trình ra quyết định nhưng những người ra quyết định vẫn có quyền đáng kể trong lựa chọn phương án hành động tốt nhất trong những tình huống nhất định. Sự khác nhau về trình độ chuyên môn và nhu cầu khiến những người ra quyết định diễn giải vấn đề và giải pháp khác nhau. Thậm chí, trong bối cảnh thể chế giống nhau và với cùng một vấn đề nhưng người ra quyết định khác nhau có những ứng phó khác nhau khi giải quyết.

    Do chính trị và hành chính không thể tách rời nên trong môi trường cơ quan nhà nước khó áp dụng mô hình duy lý toàn diện(31). Trong các tổ chức được thiết kế theo mô hình hành chính quan liêu với hệ thống thứ bậc và chức năng quyền hạn nhất định cùng tính chuyên môn hóa, những người ra quyết định sẽ giảm số lượng các phương án cần xem xét, giảm số lượng các tiêu chí cần phải đối chiếu khi lựa chọn các phương án, và nhận vừa đủ thông tin để có thể lựa chọn phương án, đảm bảo đưa ra sự lựa chọn duy lý(32).

    Trong tổ chức công, áp dụng mô hình ra quyết định nào phụ thuộc vào yếu tố, điều kiện mà tổ chức đang có. Việc nghiên cứu các mô hình là cần thiết đối với các nhà quản lý, những người ra quyết định của tổ chức công để các quyết định công ngày càng hiệu lực, có chất lượng và góp phần nâng cao chất lượng tổ chức công, sử dụng tốt nguồn lực công, nhằm đáp ứng và phục vụ người dân tốt hơn.

    Nguyễn Thị Thu Cúc – Học viện Hành chính Quốc gia

    Ghi chú:

    (1) Simon, H. A. & Associates (1986), Decision making and problem solving, Report of the Research Briefing Panel on Decision making and problem solving, National Academy of Sciences, National Academy Press, Washington, DC.

    (2) Mintzberg, H., Raisinghani, D., Theoret, A., (1976), The structure of “unstructured” decision processes, Administrative Science Quarterly, 21, June 1976, 246-275.

    (4),(9),(12),(14),(32) Rosenbloom, D. H., Kravchuk, R. S., Clerkin, R. M. (2009), Public administration: understanding management, politics, and law in the public sector, 7th ed., McGraw-Hill Higher Education.

    (5),(8),(10),(13),(17),(28),(29) Howlett, M., Ramesh, M. (1995), Studying public policy: policy cycles and policy subsystems, Oxford University Press, Oxford.

    (6),(31) Nigro, F. A., Nigro, L. G. (1973), Modern public administration, 3rd ed., Harper & Row, Publishers.

    (7),(20) Shafritz, J. M., Russell, E. W., Borick, C. P. (2011), Introducing public administration, 7th ed., Longman.

    (11),(21),(26) Turbin, SM., Marais, MA (2004), Decision making: theory and practice, ORiON, 20 (2), 143-160.

    (15),(19),(23) Chaffee, E. E. (1983), Rational decision making in higher education, National Center for Higher Education Management Systems, Colorado.

    (16),(22) Hill, M. (1997), The policy process in the modern state, 3rd ed., Prentice Hall.

    (18) Huber, G. (1981), The nature of organizational decision making and the design of Decision Support Systems, Management Information Systems Quarterly, June 1981, 1-10.

    (24),(27) Kingdon, J. W. (1995), Agendas, alternatives, and public policies, 2nd ed., Longman.

    (25) Cohen, M. D., March, J. G, Olsen, J. P. (1972), A gabage can model of organizational choice, Administrative Science Quarterly, 17(1), 1-25.

    (30) Kuwashima, K. (2014), How to use models of organizational decision making?, Annals of Business Administrative Science, 13 (2014), 215-230.

    tcnn.vn

    --- Bài cũ hơn ---

  • Quyết Định Ban Hành Danh Mục Bí Mật Nhà Nước
  • Quyết Định Danh Mục Bí Mật Nhà Nước
  • Quyết Định Dẫn Giải Người Làm Chứng
  • Quyết Định Hành Chính Cá Biệt Là Gì
  • Quyết Định Cá Biệt Là Gì
  • Bài Giảng Quản Trị Học Chương 5 Quyết Định Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Quyết Định 105: Chính Thức Ban Hành Quy Chế Quản Trị Rủi Ro Cho Ctck
  • Slide Chương 4 Quyết Định Quản Trị
  • Bài Tập Chương 4 Quyết Định Quản Trị
  • Quản Trị Sản Xuất (Full Version)
  • Quyết Định Về Việc Ban Hành Quy Định Về Quản Lý Sản Xuất Giống Cây Trồng Nông Hộ
  • 18-Feb-13

    1

    Thầy giáo : Bùi hoàng Ngọc

    Email : [email protected]

    Chương 5 :

    Quyết định

    quản trị

    Nội dung chính của chương

    Các nguyên lý khi ra quyết định

    2

    Mô hình ra quyết định

    Các kỹ năng cần có khi ra quyết định

    3

    3

    3

    1

    Quyết định quản trị là gì ?

    4

    Mục tiêu của chương

    Biết được các nguyên tắc khi ra quyết định

    2

    Ứng dụng được mô hình & công cụ quyết định

    Ứng dụng được quy trình ra quyết định

    3

    3

    3

    1

    Hiểu khái niệm & vai trò của quyết định

    4

    18-Feb-13

    2

    Điều quan trọng nhất trong cuộc đời là

    quyết định xem điều gì là quan trọng nhất

    Phần I : Quyết

    định quản trị

    Tình huống

    thi

    cấm

    sẽ

    Bạn

    Khi một sinh viên

    vắng 80% số tiết ?

    1. Quyết định quản trị

     Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo

    của nhà quản trị nhằm định ra chương trình

    và tính chất hoạt động của tổ chức để giải

    quyết một vấn đề đã chín muồi dựa trên cơ

    sở hiểu biết các quy luật vận động khách

    quan của hệ thống thừa hành và việc phân

    tích các thông tin về thực trạng của hệ thống.

    18-Feb-13

    3

    2. Đặc điểm của quyết định quản trị

    2

    3

    3

    3

    1

    4

    3. Phân loại quyết định quản trị

     Phân theo tính chất của quyết định :

    Quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật

    và quyết định tác nghiệp.

     Phân theo thời gian thực hiện : Quyết

    định dài hạn, quyết định trung hạn và quyết

    định ngắn hạn.

     Phân theo cách thức ra quyết định :

    Quyết định theo chuẩn, quyết định đột xuất,

    quyết định có chiều sâu.

    Ví dụ

     Chuyến bay đến trễ. Giám đốc hãng hàng

    không Vietnam Airlines phải gặp hành khách

    và quyết định xem nên để họ chờ hay cho họ

    về nhà.

     Mua 1 máy in cho cô thư ký đánh máy vi

    tính.

     Cử 10 nhân viên đi học nâng cao trình độ

    gồm 6 kỹ sư, 1 cô thư ký, 3 nhân viên KD.

    2. Tiến trình ra quyết định

     Để ra được các quyết định có tính chính

    xác cao, nhà quản trị cần phải nghiên cứu và

    nắm chắc tiến trình ra quyết định.

     Stephen P. Robbins & Mary Coulter đã đề

    xuất tiến trình ra quyết định gồm 8 bước như

    sau :

    18-Feb-13

    6

    Xác định vấn đề

    Xác định các tiêu chuẩn

    của quyết định

    Lượng hóa các

    tiêu chuẩn

    Đánh giá các phương án

    Lựa chọn phương án

    tối ưu

    Xây dựng các

    phương án

    Tổ chức thực hiện

    quyết định

    Đánh giá hiệu quả của

    quyết định

    Tiến trình ra

    quyết định

    Bạn chọn cách nào để ra quyết định

    1. Tự quyết định, không cần tham khảo ý kiến

    của bất kỳ ai ?

    2. Yêu cầu biểu quyết để lựa chọn được

    quyết định.

    3. Tham khảo ý kiến của một số người nhưng

    mình vẫn giữ quyền quyết định cuối cùng.

    4. …

    3. Các phương pháp ra quyết định

    Phương pháp phát biểu cuối cùng

    2

    Phương pháp cố vấn, nhóm chuyên gia

    Phương pháp nhóm tinh hoa

    3

    3

    3

    1

    Phương pháp độc đoán

    4

    Phương pháp luật đa số

    3

    5

    18-Feb-13

    7

    4. Những điều cần tránh khi ra

    quyết định

    Thứ 1

    Thứ 2

    Thứ 3

    Phần III : Kỹ thuật

    ra quyết định

    Một số kỹ thuật chính

    Ra quyết định quản trị

    Một số kỹ thuật

    5W1H

    Tư duy

    ngược

    dòng

    Tấn công

    não

    Mô hình

    xương cá

    18-Feb-13

    8

    Một số kỹ thuật chính

    Kỹ thuật Delphi

    6

    Phân tích ma trận SWOT

    Bảng mô tả vấn đề

    3

    7

    3

    5

    Kỹ thuật tập thể danh nghĩa

    8

    Phần IV : Phẩm

    chất cá nhân khi

    ra quyết định

    Phẩm chất cần có khi ra quyết định

    Để ra quyết định quản trị

    Phẩm chất cần thiết

    Kinh

    nghiệm

    Khả năng

    xét đoán

    Óc

    sáng tạo

    Khả năng

    định lượng

    18-Feb-13

    9

    1. Kinh nghiệm

     Kinh nghiệm được hiểu là những tri thức,

    những sự trải nghiệm còn đọng lại trong

    suy nghĩ hoặc hành động mà con người đã

    tích lũy được qua thời gian.

    Kinh nghiệm ảnh hưởng như thế nào

    đến việc ra quyết định ?

    2. Khả năng xét đoán

     Xét đoán là khả năng đánh giá thông tin

    một cách nhanh chóng, khôn ngoan và chính

    xác.

     Xét đoán bao gồm lương tri, sự chín chắn,

    lý luận và cả kinh nghiệm.

     Xét đoán giúp nhà quản trị có thể có cách

    nhìn tổng thể và bao quát được nhiều vấn đề.

    3. Óc sáng tạo

     Óc sáng tạo nói lên khả năng kết hợp các ý

    tưởng, các vấn đề cùng nảy sinh để đạt được

    một kết quả mới và hữu hiệu hơn, so với khi

    xem xét từng yếu tố riêng lẻ và thực hiện các

    giải pháp riêng lẻ.

     Để óc sáng tạo được phát huy, hãy loại bỏ

    các rào cản sau :

    18-Feb-13

    10

    Rào cản cho sáng tạo

    4. Khả năng định lượng

     Định lượng là khả năng quy nạp các vấn đề

    phát sinh về cùng một hệ tiêu chuẩn để có cơ

    sở đánh giá và lựa chọn thông qua các công

    cụ hỗ trợ ( toán học, vật lý … )

     Công cụ hiệu quả nhất mà các nhà quản trị

    hay sử dụng đó là ” Sơ đồ cây ”

    Thầy giáo : Bùi hoàng Ngọc

    Mob : 0937.13.03.77

    Cám ơn vì đã

    lắng nghe

    --- Bài cũ hơn ---

  • Cbql Bài Giảng Cô Phương
  • Phân Tích Quyết Định Quản Trị Tuyến Sản Phẩm Của Doanh Nghiệp Sản Xuất Bánh Kẹo Kinh Đô
  • Quyết Định Của Nhà Quản Trị
  • Vai Trò Quyết Định Của Nhà Quản Trị
  • Ban Quản Trị Nhà Chung Cư
  • Quyết Định Quản Trị Là Gì? Đặc Điểm Của Ra Quyết Định Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Giáo Trình Quản Trị Học Cơ Bản
  • Quyết Định Quản Trị Là Gì? Quy Trình Ra Quyết Định Trong Quản Trị
  • Quyết Định Quản Trị Là Gì? Tìm Hiểu Đặc Điểm Của Quyết Định Quản Trị
  • Các Bước Ra Quyết Định Quản Trị Đúng Đắn Trong Quá Trình Ra Quyết Định
  • Phân Tích Các Bước Trong Quá Trình Ra Quyết Định Quản Trị
  • “Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm định ra mục tiêu , chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chính muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan và phân tích thông tin về tổ chức và môi trường”.

    Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị là việc đề tra quyết định, bởi vì từ việc điều hành sản xuất hàng ngày cho đến việc giải quyết đồng bộ các v ấn đề kinh tế lớn, đều được tiến hành trên cơ sở những quyết định thích hợp. Việc đề ra quyết định có ý nghĩa rất lớn, nó là khâu mấu chốt trong quá trình quản trị.

    2. Cách phân loại quyết định quản trị

    Do tính phức tạp của quá trình quản trị, các quyết định quản trị cũng rất đa dạng, có thể phân loại các quyết định quản trị thành những loại sau:

    Căn cứ vào tính chất của quyết định Căn cứ theo thời gian tác động của quyết định Căn cứ vào phạm vi tác động của quyết định Căn cứ theo nội dung các chức năng Căn cứ theo lĩnh vưc hoạt động quản trị Căn cứ cấp ra quyết định Căn cứ theo cách thức soạn thảo quyết định Căn cứ theo hình thức của quyết định

    3. Đặc điểm của quyết định quản trị

    • Các quyết định quản trị là sản phẩm tư duy của chủ thể quản trị, chứa đựng một hàm lượng tri thức khoa học lẫn cả yếu tố sáng tạo và tính nghệ thuật nhất định.
    • Các quyết định quản trị đề ra khi vấn đề đã chín muồi xoay quanh vấn đề của tổ chức. Chất lượng của quyết định quản trị phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu nhận và khả năng phân tích của nhà quản trị.
    • Khả năng ra quyết định quản trị không phải là khả năng bẩm sinh.

    4. Yêu cầu của ra quyết định quản trị

    Tính hợp pháp : Quyết định quản trị là hành vi của tổ chức hay cá nhân các nhà quản trị nên nó phải tuân theo pháp luật.

    Tính khoa học: Tính hợp pháp chưa đủ đảm cảo cho quyết định có hiệu quả.Muốn có hiệu quả thì quyết định phải có tính khoa học. Đó là các quyết định quản trị phải có căn cứ khoa học bất kể đó là quyết định loại nào, nó phải được đề ra trên cơ sở nắm vững những đòi hỏi của các quy luật khách quan dựa trên cơ sở những thông tin xác thực và đảm bảo chất lượng.

    Tính thống nhất: tính thống nhất được thể hiện:

    • Các quyết định được ban hành bởi các cấp và bộ phận chức năng phải thống nhất theo cùng một hướng. Hướng đó do mục tiêu chung xác định
    • Các quyết định được ban hành tại thời điểm khác nhau không được mâu thuẫn, trái ngược, phủ định lẫn nhau. Quyết định nào đã hết hiệu lực hoặc không còn phù hợp cần phải loại bỏ.

    Tính linh hoạt: Đòi hỏi các quyết định phải phản ánh được các nhân tố mới trong lựa chọn quyết định, phản ánh tính thời đại, môi trường mà quyết định ra đời và thực hiện.

    Tính cụ thể về thời gian và người thực hiện: Các quyết định quản trị đòi hỏi phải thật cụ thể về thời gian, đặc biệt là các quyết định có tính chất dây chuyền công nghệ, bộ phận này phải hoàn thành nhiệm vụ vào thời điểm nào để bàn giao cho bộ phận kia thực hiện chuyển tiếp.

    Bài viết trên đã cung cấp những thông tin chi tiết về quyết định quản trị là gì cũng như các cách phân loại và đặc điểm của ra quyết định quản trị. Hi vọng rằng bài viết có thể giúp ích được cho bạn. Nếu còn bất cứ thắc mắc nào hãy liên hệ với chúng tôi theo hotline: 0915 686 999 hoặc email qua địa chỉ: [email protected] để được tư vấn và giải đáp

    --- Bài cũ hơn ---

  • Thẩm Định Và Phê Duyệt Hồ Sơ Mời Sơ Tuyển, Hồ Sơ Mời Thầu, Hồ Sơ Yêu Cầu Đối Với Gói Thầu Xây Lắp
  • Quyết Định Phê Duyệt Hồ Sơ Mời Thầu
  • Cập Nhật Mẫu Quyết Định Phê Duyệt Hồ Sơ Mời Thầu Chuẩn Nhất
  • Quyết Định Phê Duyệt Chủ Trương Đầu Tư
  • Quyết Định Chủ Trương Đầu Tư Của Ủy Ban Nhân Dân Cấp Tỉnh
  • Web hay
  • Links hay
  • Push
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Chủ đề top 60
  • Chủ đề top 70
  • Chủ đề top 80
  • Chủ đề top 90
  • Chủ đề top 100
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50
  • Bài viết top 60
  • Bài viết top 70
  • Bài viết top 80
  • Bài viết top 90
  • Bài viết top 100